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MaRisk

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Themenspezial

Eintrittswahrscheinlichkeit Niedrig Mittel Hoch Niedrig Mittel Hoch Schadenhöhe Abbildung 3: Konzentrationslandkarte > Kreditrisiko einschließlich Länderrisiken > Marktpreisrisiko > Liquiditätsrisiko > Operationelles Risiko Weitere Risikoarten müssen je nach Geschäftsmodell ergänzt werden. Dazu können das Credit-Spread-Risiko (die Credit Spreads der Kapitalanlagen verändern sich), Vertriebsrisiko (die geplanten Vertriebsziele werden nicht erreicht) oder Reputationsrisiko (der Ruf des eigenen Instituts verschlechtert sich) zählen. Sind die wesentlichen Risikotreiber identifiziert, sind diese auf Risikokonzentrationen zu prüfen. Die Beantwortung folgender Fragen schafft dazu einen ersten Überblick: Wie hoch ist das Engagement des Kreditinstituts gemessen am investierten Volumen in EUR in > Kreditnehmer, > Kreditnehmereinheit, > Produktart, > Branche, > Größenklasse, > Sicherheitenart, > Land bzw. Region. Gemäß den Dimensionskriterien werden im zweiten Schritt die Einzel- Exposures der granularen Liste durch Summenbildung aggregiert. Das resultierende Gesamtvolumen verschafft einen ersten Überblick über die Konzentrationen im Portfolio. In weiteren Schritten können Konzentrationsmaße wie beispielsweise der Herfindahl-Index berechnet und interpretiert werden. Die volumenbasierten Ansätze sollten durch risikokennzahlenbasierte Analysen ergänzt werden. Hierzu können beispielsweise folgende Fragestellungen untersucht werden: Wie hoch ist der Value-at-Risk (oder der Conditional-Value-at-Risk) in > Kreditrisiko, > Marktpreisrisiko, > Liquiditätsrisiko, > Operationellem Risiko, > gegebenenfalls weiteren wesentlichen Risikoarten? Die Kombination aus risikokennzahlenbasiertem Ansatz und den Dimensionskriterien ermöglicht eine weitere Verfeinerung des Vorgehens. So können die einzelnen marginalen Risikobeiträge zum Value-at-Risk oder Conditional-Value-at-Risk ebenfalls entlang der relevanten Dimensionskriterien aggregiert und ausgewertet werden. > den zehn größten Kreditnehmern bzw. Kreditnehmereinheiten, > den drei größten Branchen, > dem größten Teilmarkt (z. B. Pfandbriefmarkt) etc.? Detaillierter kann die Messung der Risikokonzentration durch volumenbasierte Ansätze basierend auf der Auswertung von Kreditvolumina bzw. des Exposures erfolgen. Hierbei wird zunächst eine Liste der Exposures, d. h. aller risikorelevanten Geschäfte mit den entsprechenden Volumina, erstellt und um Dimensionskriterien ergänzt. Die Dimensionskriterien ermöglichen die Aggregation der Einzelexposures nach entsprechenden Auswertungskriterien für die Konzentrationsermittlung. Relevante Dimensionskriterien, die je nach Geschäftsmodell gegebenenfalls erweitert werden, sind in Anlehnung an MaRisk (2009), Erläuterungen zu BTR 1: Visualisierungen der Aggregationsergebnisse, etwa in Kuchendiagrammen, erleichtern ihre Kommunikation und ermöglichen ein einfaches Abgleichen mit den Ergebnissen der Geschäfts- und Risikostrategieanalyse. Ableiten von Risikotreibern und Stressszenarien Sind die wesentlichen Risikoarten und Risikokonzentrationen bekannt, können daraus Risikotreiber abgeleitet werden. Hierbei sind besonders die Risikotreiber zu berücksichtigen, die in den Risikomessmodellen noch nicht ausreichend erfasst worden sind. Dazu zählen erkannte Risikokonzentrationen auf bestimmte Sicherheitenarten oder die Abhängigkeit vieler Kunden von einem großen Unternehmen der Region. Zunächst wird eine Long List mit den potenziell relevanten Risikotreibern erstellt. Diese wird in einem Sondierungsschritt auf eine Short List 6 I Themenspezial MaRisk

mit fünf bis zehn Risikotreibern reduziert. Faktoren, die die Relevanz eines Risikotreibers bestimmen, sind seine Auswirkung auf ökonomische Werte, die Rechnungslegung, Solvenzquoten und die Liquidität. Sind die Risikotreiber identifiziert, schließt sich die Bildung der Stressszenarien an. Eine wesentliche Basis zur Ableitung der Stressszenarien bilden die zuvor identifizierten Risikokonzentrationen. Da diese institutsspezifisch sind, ist auch die Liste der typischen Stressszenarien von Institut zu Institut verschieden. In der Regel umfasst sie Szenarien für die Konjunktur, den Ausfall relevanter Kreditnehmer und große Marktbewegungen. Sind mehrere Risikoarten gleichzeitig ausschlaggebend, vervielfachen sich in der Regel die negativen Auswirkungen auf ein Institut. Kommt beispielsweise zu einem Stressfall im Kreditrisiko eine stark negative Entwicklung im Aktienmarkt, hat das Gesamtergebnis schlimmere Auswirkungen als das Eintreten nur eines Ereignisses. Daher sind bei der Bildung von Stressszenarien stets auch Größen zu berücksichtigen, die zunächst nicht im Zentrum der Betrachtung stehen. Bewertung der Stressszenarien Im nächsten Schritt werden die möglichen Folgen der Stressszenarien quantifiziert. Idealerweise bieten hier die Softwaresysteme die Möglichkeit, Stressszenarien direkt einzugeben und auszuwerten. Häufig muss jedoch ein Stressszenario erst in die Sprache des Risikomessmodells übersetzt werden. Beispielsweise lassen sich Auswirkungen einer Reduktion des Bruttoinlandsproduktes oder eine Senkung der Immobilienpreise auf die Kreditausfallraten und Verlustquoten nicht direkt eingeben, sondern müssen z. B. in einen Aufschlagfaktor für die Ausfallwahrscheinlichkeiten übersetzt werden. Das zentrale Element eines Stresstests sollte dabei jedoch nie aus den Augen verloren werden: Ziel des Stresstests ist es, Ergebnisse aus der Historie und aus Modellen kritisch zu hinterfragen. Auch sollte der Stresstest dazu dienen, Auswirkungen von Positionen zu analysieren, die nicht in die Modelle eingehen; einschlägige Beispiele hierfür sind außerbilanzielle Verpflichtungen und komplexe Positionen aus strukturierten Kreditprodukten, die in den Systemen sehr vereinfacht abgebildet werden. Maßnahmen Sind die Risikokonzentrationen ermittelt und die Stresstestergebnisse verfügbar, sind in Abhängigkeit der Ergebnisse Maßnahmen vorzuschlagen. Hierbei ist zwischen sofort umzusetzenden Maßnahmen und Notfallplänen zu unterscheiden. Ein Beispiel für eine sofort umzusetzende Maßnahme ergab sich aus dem Stresstest der Federal Reserve (Fed). Stellte sich bei einem Institut heraus, dass es nach dem Stressszenario weniger Eigenkapital als eine definierte Mindestquote haben würde, so wurde von diesem Institut verlangt, zusätzliches Kapital aufzunehmen. Ein Beispiel für einen Notfallplan ist der Beschluss, Aktienpositionen zu veräußern, sobald in diesem Portfolio Verluste von 20 Prozent überschritten werden. Erstellen der Risikoberichte Nach Durchführung aller Schritte sind die Ergebnisse im Risikobericht festzuhalten und an das Management zu reporten. Diese umfassen zunächst die ermittelten Risikokonzentrationen und Stressszenarien. Damit das Management in der Lage ist, die Stressszenarien nachzuvollziehen, sind insbesondere die Annahmen und die Relevanz der Szenarien und ihrer Ergebnisse klar herauszuarbeiten. Themenspezial MaRisk I 7

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