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MaRisk

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Praxisbericht:

Praxisbericht: MaRisk-Umsetzungsprojekt bei der Sparkasse Neuss – Realisierung und Einschätzung Von Ulrich Leuker, Bereichsleiter Controlling, Sparkasse Neuss Unter dem Eindruck der weltweiten Finanzkrise begann die deutsche Bankenaufsicht bereits Ende 2008 damit, die Kreditwirtschaft auf die unmittelbar bevorstehende MaRisk-Novelle einzustimmen. Entgegen der ursprünglichen Planung verzögerte sich der Beginn der öffentlichen Konsultation dann bis ins Frühjahr 2009. Allerdings waren im weiteren Verlauf der Konsultation die Änderungsschwerpunkte bereits frühzeitig so deutlich erkennbar, dass erste Entscheidungen zum weiteren Vorgehen in unserem Hause bereits Mitte 2009 getroffen werden konnten. Ausgangssituation bei der Sparkasse Neuss Im Hinblick auf den engen aufsichtlichen Umsetzungszeitrahmen konnte dies u. E. aber auch nicht weiter hinausgezögert werden, wenn man die Chancen auf eine termingerechte Umsetzung nicht frühzeitig vergeben wollte. Da die angekündigten Umsetzungshilfen der S-Finanzgruppe erst gegen Ende des Jahres 2009 erwartet wurden, entschieden wir uns dafür, die Umsetzungsarbeiten zunächst eigenständig zu betreiben. Erst zu einem späteren Zeitpunkt sollte ein Abgleich mit den zentralen Interpretationshilfen erfolgen. Inhaltlich wurde die MaRisk-Novelle zudem als so gewichtig und fachübergreifend angesehen, dass ein zentraler Arbeitskreis (AK) mit der federführenden Koordination der Umsetzungsarbeiten beauftragt wurde. Organisation der Umsetzungsarbeiten Zu den ersten Aufgaben des AK gehörte die Feststellung des Handlungsbedarfs aus den überarbeiteten MaRisk, methodisch wurden dazu die neuen Anforderungen mit den bestehenden Regelungen im Hause abgeglichen. Sinngemäß wurde ein Soll/Soll-Abgleich zwischen dem bereits etablierten Risikomanagementsystem der Sparkasse Neuss und den überarbeiteten MaRisk durchgeführt. Diese Vorgehensweise entsprach grundsätzlich dem Vorgehen der Prüfer im Rahmen der letzten 44er-Prüfung des Risikomanagementsystems bei der Sparkasse Neuss. Aus dieser Sonderprüfung wurde insbesondere deutlich, dass MaRisk-Umsetzungen besonders am institutseigenen Risikoprofil ausgerichtet und im operativen Risikomanagement auch konsequent und praktisch gelebt werden müssen. Vor diesem Hintergrund stand die Umsetzung der MaRisk-Novelle vor allem im Zeichen einer an unserem individuellen Risikoprofil ausgerichteten, aber auch betriebswirtschaftlich sinnvollen und praktikablen Umsetzung. Bei der Untersuchung der spezifischen Rahmenbedingungen wurde schnell deutlich, dass intern zwar genügend Fachkompetenz vorhanden war, vielfach aber nur ein Spezialist über die komplette Expertise zu bestimmten Themenbereichen verfügte. Um dennoch auf allen betroffenen Gebieten eine größere Bandbreite an möglichen Umsetzungsoptionen intensiv diskutieren zu können, wurde der zusätzlichen Einbindung externen Expertenwissens große Bedeutung beigemessen. Konkret nutzte die Sparkasse Neuss dafür das unter der Bezeichnung „QuickScan MaRisk“ angebotene Beratungspaket von msgGillardon. Die Umsetzungsansätze der Sparkasse Neuss wurden dabei von Experten der msgGillardon kritisch geprüft. Die Ergebnisse wurden dann gegebenenfalls zusammen mit alternativen Umsetzungsoptionen in separate Workshops eingebracht und mit allem Beteiligten intensiv und ergebnisorientiert diskutiert. Wir haben den Eindruck gewonnen, dass auf diesem Wege eine pragmatische, betriebswirtschaftlich sinnvolle, aber auch qualitativ hochwertige Umsetzung erreicht werden konnte. Seit Beginn des AK im Juli 2009 wurden bislang elf AK-Sitzungen durchgeführt, der Abschluss aller Arbeiten wird bis zum 30.06.2010 erwartet. Inhaltliche Umsetzungsschwerpunkte Besondere Aufmerksamkeit wurde den Themenbereichen Risikokonzentration, Liquiditätsmanagement und Stresstest gewidmet. Ebenfalls intensiv wurde über die Umsetzung der verschärften Anforderungen an die Verwendung externer Ratings sowie durch die Anforderungen an die Ausgestaltung der Vergütungssysteme beraten. Risikokonzentrationen Ausgehend vom Risikoprofil eines regional tätigen Universalkreditinstituts wurden zunächst die vorhandenen Ertragsstrukturen auf das Vorliegen eventueller Ertragskonzentrationen hin untersucht. Es liegt auf der Hand, dass die regionale Ausrichtung unserer Geschäftstätigkeit auf das Vorliegen unerwünschter bzw. risikohaltiger Ertragskonzentrationen hin untersucht werden musste. Natürlich ergibt sich aus den MaRisk kein Zwang zur Diversifikation, wohl aber 14 I Themenspezial MaRisk

die Notwendigkeit einer nachvollziehbaren und konsequenten Auseinandersetzung mit vorhandenen Ertragskonzentrationen. Bei anderen ebenfalls spezialisierten Geschäftsmodellen bilden die jeweiligen Geschäftsschwerpunkte vergleichbare Ansatzpunkte für mögliche Ertragskonzentrationen. Auch hier wäre eine kritische Bewertung möglicher Risiken erforderlich. Aus unserer Sicht kann aber gerade in der Spezialisierung auch eher eine Stärke als eine spezifische Schwäche gesehen werden. Eine Bewertung solcher Befunde ist aber in jedem Falle sowohl betriebswirtschaftlich als auch zur Erfüllung der MaRisk erforderlich. Einen weiteren Ansatzpunkt bietet die Zusammensetzung des Zinsüberschusses an sich. Bei vielen Instituten bildet der Zinsüberschuss die Hauptertragsquelle, eine Untersuchung der Zusammensetzung ist da schon aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen sinnvoll. In der aktuellen Situation können große Teile des Zinsüberschusses aus der Fristentransformation stammen, man muss sich damit befassen, inwieweit hier gefährdende Ertragskonzentrationen bestehen. Ein altbekanntes Thema bilden dagegen die übrigen Risikokonzentrationen: Die Institute waren schon immer gehalten, sich mit ihren „Klumpenrisiken“ auseinanderzusetzen und diese wirksam zu begrenzen. Neu in diesem Zusammenhang ist aber die explizite Anforderung, Risikokonzentrationen innerhalb der nach MaRisk wesentlichen Risikoarten zu identifizieren, zu messen, zu bewerten, zu steuern und letztlich auch in das Berichtssystem aufzunehmen. Besondere Bedeutung dürfte dabei regelmäßig den Risikokonzentrationen im Bereich der Adressenausfallrisiken zukommen. Sowohl im Kundenkreditgeschäft als auch bei den Eigenanlagen ist eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Risikokonzentrationen erforderlich. Besondere Herausforderungen ergeben sich bei der Bestimmung geeigneter Messverfahren sowie sinnvoller Toleranzbereiche. Am Beispiel der Größenkonzentration im Adressenausfallrisiko wird deutlich, dass solche Konzentrationen allgemein als risikoreich eingestuft werden. Allerdings gibt es aktuell keine weitverbreiteten Standards, solche Risiken überhaupt sinnvoll zu messen, geschweige denn überhaupt zu bewerten. Es sind somit individuelle Entscheidungen über Messmethoden und Toleranzbereiche erforderlich. Erschwerend kommt hinzu, dass kaum externe Beurteilungsmaßstäbe verfügbar sind, meistens wird man sich mit einer internen Datenhistorie begnügen müssen. Mit Blick auf die Eigenanlagen erscheint das Konzentrationsthema aus der Finanzmarktkrise zusätzliche Bedeutung gewonnen zu haben. Auch Forderungen gegenüber inländischen Kreditinstituten können nicht mehr pauschal als nahezu risikolos eingestuft werden, auch hier erscheinen Überlegungen zur gewünschten Risikostreuung sinnvoll. Die notwendige Operationalisierung der Vorgaben für die Begrenzung von Risikokonzentrationen bildet eine weitere Herausforderung. Es muss sichergestellt werden, dass geeignete Prozesse eine Einhaltung der Rahmenbedingungen zur Begrenzung der Risikokonzentrationen im täglichen Handeln gewährleisten. Liquiditätsmanagement Die Anforderungen an das Liquiditätsmanagement wurden durch die MaRisk-Novelle deutlich ausgeweitet. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Forderung nach der Festlegung interner Toleranzbereiche, was implizit auch ein eigenes Konzept zur Liquiditätssteuerung erforderlich macht. Dabei dürfte es wahrscheinlich nicht mehr ausreichen, allein auf die Einhaltung der Grenzen aus der Liquiditätsverordnung abzustellen. Die Sparkasse Neuss hat ihre Liquiditätssteuerung daher um ein Konzept zur Sicherung einer intern definierten Liquiditätsausstattung erweitert. Kern dieses Ansatzes ist dabei die interne Definition einer für unser Haus relevanten materiellen Liquidität sowie die perspektivische Sicherung einer ausreichenden Liquiditätslage. Dabei wird auch die Entwicklung der strategischen Liquidität in den nächsten zehn Jahren miteinbezogen. Bei der Festlegung der steuerungsrelevanten materiellen Liquidität wurde den MaRisk-Vorgaben entsprechend auf Komponenten abgestellt, die sich auch im Krisenfall als zuverlässig erwiesen haben. Stresstest Die Umsetzung dieses völlig neuartigen Ansatzes aus den MaRisk war und ist immer noch mit besonderen Herausforderungen verbunden. Gefordert ist die regelmäßige Durchführung von Stresstests zu allen gemäß MaRisk wesentlichen Risikoarten. Zusätzlich wären weitere Risiken zu adressieren, sofern sie für das jeweilige Institut relevant sein sollten. Ebenfalls gefordert sind die Berücksichtigung historischer und hypothetischer Szenarien sowie eine kritische Reflexion der Ergebnisse nebst Beurteilung der Risikotragfähigkeit. Abhängig von der bisherigen Steuerungspraxis in den Instituten ergeben sich unterschiedliche Umsetzungsvoraussetzungen. So erleichtert die Nutzung von Kreditportfoliomodellen die Konzeption und Durchführung von Stresstests im Adressenausfallrisiko. Ganz allgemein muss jedoch festgestellt werden, dass viele weitverbreitete Risikosteuerungsverfahren gar nicht auf derartige Anforderungen vorbereitet sind. Parameteränderungen sind zwar möglich, erfordern aber unkonventionelle Eingriffe in die Steuerungssysteme, welche bislang eben nur auf festgelegten Voreinstellungen genutzt werden. Themenspezial MaRisk I 15

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