Aufrufe
vor 3 Jahren

MaRisk

  • Text
  • Security
  • Risikovorsorge
  • Institut
  • Experten
  • Technologie
  • Marisk
  • Risikokonzentrationen
  • Stresstests
  • Vertriebsrisiko
  • Risiken
  • Themenspezial
  • Anforderungen
  • Risiko
  • Stressszenarien
  • Szenarien
Themenspezial

Eine Besonderheit

Eine Besonderheit besteht bei variablen Geschäften: Hier werden Bestands- und Neugeschäfte nicht separiert, da in der Vertriebssteuerung das Halten der Bestände ebenso wie das Ausweiten der Bestände als Vertriebserfolg interpretiert werden. Zusammengefasst muss das Vertriebsrisiko also gesondert in der Risikotragfähigkeitsrechnung berücksichtigt werden. Dabei wirkt es unmittelbar auf die Risikodeckungsmasse: Vertriebsrisiken reduzieren im Eintrittsfall automatisch den Plangewinn als wichtigen Bestandteil der Risikodeckungsmasse. Wertorientierte Vertriebssteuerung als Frühwarnsystem Die Ausgestaltung des Vertriebsreportings als Frühwarnsystem ist damit ein erster Schritt, das Vertriebsrisiko in den Griff zu bekommen. Es liegt eine notwendige, gleichwohl aber nicht hinreichende Bedingung vor, da das Reporting mit einer aussagekräftigen Analyse der Vertriebserfolgsabweichungen zu verbinden ist und gegebenenfalls frühzeitig Maßnahmen einzuleiten sind, um unerwünschte Abweichungen in der Zukunft einzudämmen. Insgesamt ist es nicht nur ökonomisch, sondern auch aufsichtsrechtlich geboten, sich mit dem Vertriebsrisiko auseinanderzusetzen und ein Frühwarnsystem im vorgenannten Sinne aufzubauen. Wie kann man Vertriebsrisiken quantifizieren? Zwar kann man zwischen der barwertigen und der periodisierten (GuV-bezogenen) Erfolgsmessung unterscheiden, wenn Vertriebsrisiko als negative Abweichung vom Ziel-/Planwert aufgefasst wird, sollte der Vertriebserfolg jedoch immer als (barwertiger) Neugeschäftserfolg dargestellt werden: Die wertorientierte Vertriebssteuerung erlaubt es, den Neugeschäftserfolg einer Abrechnungsperiode, z. B. des aktuellen Berichtsmonats, zu messen. Er rechnet nicht Renteneffekte aus vergangenen Perioden in den Vertriebserfolg ein. Offensichtlich besteht die Herausforderung darin, den Umfang der Vertriebsrisiken zu quantifizieren. Historische Planabweichungen lassen sich zwar ermitteln, jedoch ist das Vertriebsumfeld in starkem Maße von dynamischen Marktveränderungen und damit Strukturbrüchen betroffen. Insofern ist dieser Ansatz stark vom historischen Kontext geprägt und das Ergebnis stark prämissenbehaftet. Abbildung 2 macht deutlich, dass das Vertriebsrisiko unmittelbar mit Wettbewerbsstrategien in Verbindung gebracht werden kann. Die Kenntnis des barwertigen Vertriebserfolgs ist zugleich als Frühwarnsystem zu interpretieren, denn nach AT 2.2 MaRisk sind alle wesentlichen Risiken in das Gesamtrisikoprofil aufzunehmen und zu steuern. Ein Frühwarnsystem kann indessen nur vorliegen, wenn das Neugeschäft in Bezug auf Leistung (z. B. Abschlusszahlen, Volumina) und Erfolg (barwertige Deckungsbeiträge) zeitnah erfasst wird. Hierbei wird man eine monatliche Berichterstattung als angemessen ansehen dürfen. Um das Vertriebsrisiko quantifizieren zu können, ist vor allem die Frage zu beantworten, wie sich Änderungen in der Kundennachfrage auf das Vermögen und die GuV der Bank auswirken. Nachfrageveränderungen stehen in engem Zusammenhang mit Wettbewerbsstrategien und dem Verhalten der Wettbewerber, aber auch den klassischen marketingpolitischen Fragen (Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebswege, Kommunikation) sowie der Vertriebssteuerungskonzeption Qualitätsführerschaft beratungsintensive Produkte Kostenführerschaft „einfache“ Retail-Produkte Vertriebsrisiko Wettbewerbsstategien Vertriebskonzeption > Kundensegmentierung > wertorientierte Vertriebsst. > Aktivitätensteuerung > LEV u. Balanced Scorecard Marketingkonzepte > Preispolitik > Produktpolitik > Distributionspolitik (Vertrieb) > Kommunikationspolitik Prozessoptimierung > MaRisk-Prozesse (Öffnungsklauseln) > Nutz- u. Leerkostenanalyse > Prozesskostenrechnung Abbildung 2: Vertriebsrisiko und Wettbewerbsstrategien 1 12 I Themenspezial MaRisk

(konsequente Neugeschäftsorientierung versus überholter Bestandsbetrachtung). Schließlich kann eine von den Mitarbeitern akzeptierte leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung, die die Gesamtbankzielsetzung möglichst zielkonform unterstützt, ebenfalls zu einer Eindämmung des Vertriebsrisikos führen. An Methoden können neben den in diesem Zusammenhang kritisch einzuschätzenden historischen Analysen z. B. Szenarioanalysen jeweils für verschiedene Neugeschäftsszenarien, Sensitivitätsanalysen oder Simulationen des barwertigen Neugeschäftsergebnis eingesetzt werden. Beispiel Das folgende Beispiel beruht auf der Prämisse, Szenarien einer Expertenschätzung entnehmen zu können. Die Szenarien, für die Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden können, beinhalten Prämissen über unterschiedliche Konjunkturentwicklungen oder z. B. über die Wettbewerbssituation. Unterstellt wird ferner, dass der Planwert für das Vertriebsergebnis bewusst den Erwartungswert übersteigt und einem bestimmten angestrebten Konfidenzniveau (hier 70 Prozent) entspricht. Expertenschätzung für die Szenarien Szenario p(Wert) kummulierte VBW* (T€) p*VBW (T€) Wertigkeiten 1 5,0% 5,0% 3.000 150 2 20,0% 25,0% 7.000 1.400 3 20,0% 45,0% 8.000 1.600 4 25,0% 70,0% 8.500 2.125 5 25,0% 95,0% 9.000 2.250 6 5,0% 100,0% 10.000 500 EW 8.025** Konfidenzniveau: 70,0% 8.500*** * VBW=Vertriebsbarwert (Margenbarwert abzgl. Adressrisikoprämie) ** erwartungswertbezogene Planung *** konfidenzniveaubezogene Plaung worst case 3.000 T€ Erwartungswert 8.025 T€ Vertriebsrisiko = 3.000 - 8.500 = -5.500 Abbildung 3: Quantifizierung des Vertriebsrisikos 2 Planung 70% Konfidenznivau 8.500 T€ best case 10.000 T€ Vertriebsrisiko ist das Risiko, dass Vertriebsziel (hier: Planungswert zum Konfidenznivau 70 %) nicht zu erreichen. Das Vertriebsrisiko kann als Abweichung des Planwerts zum Worst- Case-Wert oder analog zur VaR-Definition als Abweichung des Erwartungswerts zum Worst-Case-Wert definiert werden. Da der Planwert in die Risikodeckungsmasse eingeht, wird hier der Planwert verwendet. 1 Wimmer, Wie sich Banken im Wettbewerb positionieren können, in: Genossenschaftsblatt 3/2006, S.16-19. 2 Wimmer/Wagner, Risiken ohne Kapitalunterlegung, in: MaRisk NEU, hrsg. von Wimmer, K., Heidelberg 2009. Buchempfehlung MaRisk NEU: Handlungsbedarf in der Banksteuerung – Ansätze für die Prüfung und Verbesserung der neuen Prozessanforderungen im Risikomanagement Die Novellierung der MaRisk im Kontext der Finanzkrise hat weitreichende Auswirkungen auf die Banksteuerung. In den Fokus der Neuregelungen rücken insbesondere Stresstests, das Liquiditätsmanagement und die Spreadrisiken. Weiter ergeben sich Herausforderungen bei der Messung der Kreditrisiken, die auch die Konzentrationsrisiken in geeigneter Form abzubilden hat. Daneben hat in vielen Instituten eine Umstellung der Vergütungssysteme zu erfolgen, da die Nachhaltigkeit der Bemessungsgrund- lagen in den Mittelpunkt rückt. Neben der generellen Frage, wie die neuen Risiken – u. a. auch Vertriebsrisiken – in die Risikotragfähigkeit einbezogen werden können, wird die aktuelle Diskussion um eine moderne Kreditrisikovorsorge („dynamic provisioning“ und „expectedloss“ model versus „incurredloss“ model) aufgegriffen. > Hrsg.: Prof. Dr. Konrad Wimmer, Geschäftsbereichsleiter Bankinnovation, msgGillardon AG > ISBN 978-3-940-97614-7, 150 Seiten, 39,00 EUR > Verlag: Finanz Colloqium Heidelberg: www.fc-heidelberg.de Themenspezial MaRisk I 13

msg

01 | 2018 public
02 | 2017 public
01 | 2017 public
02 | 2016 public
01 | 2016 public
02 | 2015 public
01 | 2015 public
01 | 2014 public
01 | 2014 msg systems study
01 | 2015 msg systems Studienband
Future Utility 2030
Lünendonk® Trendstudie
Digitale Transformation | DE
Digital Transformation | EN
DE | inscom 2014 Report
EN | inscom 2014 Report

msgGillardon

02 | 2018 NEWS
03 | 2016 NEWS
02 | 2016 NEWS
01 | 2016 NEWS
03 | 2015 NEWS
02 | 2015 NEWS
01 | 2015 NEWS
02 | 2014 NEWS
01 | 2014 NEWS
02 | 2013 NEWS
01 | 2012 NEWS
02 | 2011 NEWS
01 | 2010 NEWS
MaRisk
01 | 2017 banking insight
01 | 2015 banking insight
01 | 2014 banking insight
01 | 2013 banking insight
01 | 2012 banking insight
02 | 2011 banking insight
01 | 2011 banking insight
01 | 2010 banking insight
2018 | Seminarkatalog | Finanzen

Über msg



msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Banking, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 35 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


© 2018 by msg systems ag - powered by yumpu Datenschutz | Impressum