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Future Utility 2030

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Energieversorger auf ihrem Weg in eine neue Zukunft

F U T U R E U T I L I T

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T Best practice Kernfähigkeiten EVU 2020 • Waren/Produkte • Digitale Güter (Medien, AppStore) • Endgeräte (Kindle) • Marktplatz • Auslieferung • Abrechnung/ Bezahlung Informationen Innovationen (Kunden-) Service “Customer Interface” Informationen Vertrauen Partnerschaften “Business as a Service” • Endgeräte (Smart Home, Smart Meters) • Lösungen (Anwendungen) • Dienstleistungen (Privathaushalte, Gebäude) • Kundendienst (Field Force) • Marktplatz (AppStore) • Abrechnung/Bezahlung • Demand/Response, Virtual Power Plants • Beratung, Roll-out & Betrieb • Logistik • EC2/S3 • Cloud Drive Transaktionen Skaleneffekte Finanzierung Infrastruktur • Gas & Strom • Distribution/Verteilnetze • Infrastruktur-/Grid Mgmt. • Erzeugung & Handel Abbildung 6: Amazon hat sich vom Buchhändler zum Infrastrukturanbieter entwickelt. Wie können Energieversorger ihre bestehenden Fähigkeiten in einer digitalen Welt monetarisieren? ZUKÜNFTIGE ROLLEN FÜR ENERGIEVERSORGUNGSUNTERNEHMEN Was bedeuten nun diese Erkenntnisse und die zunehmend komplexer werdenden Wertschöpfungsnetzwerke für EVU? Aufgrund ihrer bestehenden Assets und der damit verbundenen Trägheit im Agieren, werden traditionelle Unternehmen in der digitalen Welt schnell in die Rolle des Infrastrukturbetreibers gedrängt. So ist es zum Beispiel nur wenigen Telekommunikationsunternehmen gelungen, erfolgreich Internetdienste im Markt zu etablieren; Banken spielen nur eine geringe Rolle bei der Abwicklung von Bezahlvorgängen im Internet oder Mobilfunk. Reine energiewirtschaftliche Infrastrukturleistungen wie Erzeugung und Distribution werden voraussichtlich wenig Wachstumspotenzial bieten, zeichnen sich durch hohen Effizienzdruck und Skaleneffekte aus und sind voll von den Herausforderungen der Energiewende betroffen. Um aus dieser unangenehmen Rolle ausbrechen zu können, müssen Energieversorger daher vor allem die Zukunftschancen der Digitalisierung in Form von neuen, aber deutlich komplexeren Geschäftsmodellen nutzen. Diese werden mittels branchenüberschreitender Partnerschaften, sehr engen Kundenbeziehungen und unter Einsatz von digitalen Technologien realisiert werden. Ein Beispiel ist der gerade entstehende Markt für intelligente Haushaltslösungen, der üblicherweise mit den Begriffen „Smart“ oder „Connected Home“ bezeichnet wird. Hier verbinden sich Unternehmen und Technologien aus vormals klar getrennten Branchen wie z. B. Energie, Unterhaltungselektronik, Gebäudesystemtechnik und Telekommunikation. In ähnlicher Weise entstehen Partnerschaften zwischen Automobilherstellern oder -zulieferern mit Energieversorgern und Telekommunikationsunternehmen, um im neuen Geschäftsfeld der Elektromobilität (E-Mobility) Produkte und Lösungen gemeinsam auf den Markt zu bringen. Andere für Energieversorger relevante Märkte, in denen wir ähnliche Konstellationen erwarten, sind Städte oder Regionen mit intelligenten Infrastrukturen und Bürgerdienstleistungen („Smart Cities“), die Bereiche Gebäude- und Energiemanagement einschließlich Energiedienstleistungen sowie der Ausbau dezentraler 28

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T Infrastrukturen und Prosumer-Lösungen (z. B. auf Basis von PV und BHKW). ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE DIGITALE WELT Die werthaltigen Rollen in den neuen Märkten sind die des Plattformanbieters, der als zentraler Player des Netzwerks „Business-as-a-Service-Dienstleistungen“ für andere Unternehmen bereitstellt, und die Gestaltung der Kundenschnittstelle. Für Energieversorger bieten sich Chancen (vgl. Abbildung 6), durch die Öffnung von bereits heute existierenden Leistungselementen zentraler Player bei energiebezogenen Wertschöpfungsnetzen zu werden. Hierzu sind allerdings auch neue Kompetenzen erforderlich, die rechtzeitig aufgebaut werden müssen. Neben den Fähigkeiten, Partner- und Kundenbeziehungen zu gestalten, gehören dazu insbesondere der Umgang mit Innovationen und der gezielte Aufbau und die Monetarisierung von Informationen und Vertrauen im Wertschöpfungsnetz. Eine Blaupause für die Digitalisierung der Energiebranche existiert nicht. Jedes Unternehmen steht vor der Aufgabe, seine eigene Strategie und seine eigenen Geschäftsmodelle zu finden. Entscheidungsträger in den Dienstleistungsunternehmen sollten deshalb Antworten auf folgende Kernfragen finden, um die Reife des eigenen Geschäftsmodells zu ermitteln und notwendige Handlungsbedarfe abzuleiten: • Wie weit hat die digitale Transformation in den relevanten Märkten für mein Unternehmen bereits Einzug gehalten? • Wo will sich mein Unternehmen in der neu entstehenden Marktumgebung positionieren: von der Rolle des vernetzten Plattformbetreibers bis hin zur Rolle des dynamischen Managers der Kundenschnittstelle? • Wie stark ist mein Unternehmen in den Dimensionen, die die neuen Rollen definieren werden: Partnering, Informations- und Vertrauensmanagement, Servicequalität, Innovationen? • Wie kann mein Unternehmen die vorhandene Infrastruktur, die bestehenden Fähigkeiten und die Kundenbasis mit den Faktoren Information und Vertrauen so anreichern, damit neue digitale Geschäftsmodelle und Leistungsangebote möglich werden? • Welche Rolle wird die ICT-Infrastruktur für meine künftigen Geschäftsmodelle spielen? Wie verbinde ich die beiden Infrastrukturbereiche (Energie und ICT, „smart“)? 29

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