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Future Utility 2030

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Energieversorger auf ihrem Weg in eine neue Zukunft

F U T U R E U T I L I T

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T Digitalisierung – Gefahr oder Chance für klassische Energieversorgungsunternehmen? Dr. Volker Rieger, Managing Partner, berät Klienten aus den Energie- und Telekommunikationssektoren zu neuen Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Transformation. Die Energiebranche steht vor einer doppelten Herausforderung: Sie muss nicht nur die Energiewende stemmen, sondern durchlebt außerdem den Prozess der Digitalisierung. Damit gerät das Geschäft der Energieversorger an zwei Fronten unter Druck. Um zu bestehen, müssen sich Unternehmen gewinnbringend am Wandel ausrichten und neue Geschäftsmodelle für die digitale Welt aufbauen. Rapide Veränderungen der gesellschaftlichen, politischen und marktseitigen Rahmenbedingungen sowie ein struktureller Umbruch verändern die Energiewirtschaft. Vor allem das konventionelle Stromgeschäft ist stark von sinkenden Erträgen getroffen. Parallel dazu bewirkt die digitale Transformation seit einiger Zeit massive Veränderungen in der Geschäftslogik fast aller Industrien. Telekommunikations-, Medien- und Handelsunternehmen waren als erste dem Innovationsdruck von Internetunternehmen wie Skype, Google und Amazon ausgesetzt. Durch Trends wie Social Media, Big Data und das Internet der Dinge verändern sich Märkte, Kundenbeziehungen und Wertschöpfungsprozesse. Anpassung der Geschäftsmodelle als Voraussetzung für den Erfolg Ähnlich der Liberalisierung führt auch die Digitalisierung zu einem Aufbrechen von linearen Wertschöpfungsketten und einer Umgestaltung hin zu komplexen Wertschöpfungsnetzwerken. In verschiedenen Projekten und Analysen haben wir herausgefunden, dass Unternehmen in digitalen Märkten häufig eine von drei grundlegenden Marktrollen einnehmen: 1) die des Infrastrukturbetreibers, 2) die des Orchestrators, der eine Plattform bereitstellt, die es 3) anderen Unternehmen ermöglicht, intensive Kundenbeziehungen einzugehen und die Kunden des Netzwerks durch Innovationen zu begeistern. Die Rolle der Infrastrukturanbieter (Infrastructure as a Service, IaaS) Infrastrukturanbieter stellen für nachgelagerte Anbieter grundlegende, typischerweise wenig differenzierte („Commodities“) Basisdienstleistungen bereit. Hierzu zählen wir Energie- und auch Kommunikations- und IT-Infrastrukturen (ICT). Geschäftsmodelle im Infrastrukturbereich sind häufig kapitalintensiv, langfristig ausgerichtet, zeichnen sich durch hohe Effizienzanforderungen sowie Skaleneffekte aus und erfordern ausgeprägte Transaktions- und Betriebskompetenzen. Die Rolle des Plattformanbieters. Zunehmend greifen die neuen Geschäftsmodelle auf Branchen wie Banken/Versicherungen, Touristik, Automobil und auch die Energiewirtschaft über. (Business as a Service, BaaS) Eine zentrale Rolle in digitalen Wertschöpfungsnetzen spielen Plattformanbieter. Diese stellen Geschäftspro- 26

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T zessartefakte bereit, die es anderen Unternehmen ermöglichen, komplette Wertschöpfungsstrukturen mit geringem Aufwand zu komponieren. Häufig beteiligt sich der Plattformanbieter an der Orchestrierung des Wertschöpfungsnetzes. Aufgrund dieser Rolle nennen wir das Geschäftsmodell von Plattformanbietern „Business as a Service“. Häufig ist der Plattformanbieter das dominante Unternehmen in einem Wertschöpfungsnetz, das vielen kleineren Marktteilnehmern erst ihre Geschäftsmodelle ermöglicht. Bekannte Plattformgeschäftsmodelle finden sich in der IT-Industrie. Ein besonders umfangreich ausgeprägtes Modell ist das von Google, das sowohl über die Informationsdienste (Suche, Maps…) als auch das Smartphonebetriebssystem Android (inkl. Google Play) einem breiten Spektrum von Unternehmen (Handy- Hersteller, E-Commerce-Anbieter, Software- und Spiele-unternehmen) einen unkomplizierten Marktzugang ermöglicht. Ein Plattformanbieter sorgt für die notwendige Standardisierung von Schnittstellen und Architekturen. Die Partnermodelle müssen dabei so gestaltet sein, dass sie den Akteuren genügend Flexibilität für andere Kooperationsformen oder eigenständige Geschäftsaktivitäten bieten. Die Rolle an der Schnittstelle zum Kunden („Customer Interface“) Am Ende von abgrenzbaren Wertschöpfungsketten und -netzen stehen Konsumenten oder B2B-Kunden. Die gesamte Leistungserbringung ist darauf ausgerichtet, deren Bedürfnisse zu erfüllen – zumindest sollte sie es sein. Hierbei kommt der „Übersetzung“ des eigenen Produkts an die Bedürfnis- und Erlebniswelt der Verbraucher bzw. die Prozesswelt des B2B-Kunden eine im Wettbewerb entscheidende Rolle zu. Unternehmen, die besondere Fähigkeiten im Bereich Innovation, Dienstleistungsqualität („Customer/Service Experience“) und Markenführung haben, sind besonders erfolgreich darin, die Schnittstelle zum Kunden zu besetzen und damit die Kundenbeziehung zu managen. Im Zeitalter von Social Media, Big Data und dem Internet der Dinge sind der Umgang mit Informationen und Innovationen zwei entscheidende Erfolgsfaktoren. AMAZON ALS „BEST PRACTICE“-BEISPIEL Betrachtet man Unternehmen unterschiedlichster Branchen im Rahmen des oben skizzierten Modells, so stellt man fest, dass die meisten nur eine der Rollen erfolgreich ausgestalten können und sich dementsprechend auf diese fokussieren. Das ist häufig auch genau die richtige strategische Entscheidung. Bei einigen wenigen Unternehmen stellen wir jedoch fest, dass es Ihnen gelingt, zwei oder sogar alle drei der oben beschriebenen Rollen einzunehmen. Diese Unternehmen sind dann insgesamt besonders erfolgreich, sodass eine Analyse ihres Erfolgsrezepts wichtige Hinweise auch für andere Unternehmen liefern kann. Ein besonders geeignetes Beispiel ist Amazon. Das ursprünglich als Internetversandbuchhändler gestartete Unternehmen hat sich über Verkaufsplattformen und Zahlungslösungen („Business as a Service“) zu einem weltweit führenden Infrastrukturanbieter entwickelt. Mit Blick auf die Kompetenzfelder ist es Amazon gelungen, sein Geschäftsmodell von einem reinen Internetversandhändler für Konsumentenprodukte („Customer Interface“) durch zusätzliche Plattformdienste signifikant auszuweiten (vgl. Abbildung 6). Amazon bietet mit dem Marktplatz und den damit verbundenen Diensten wie Fulfillment und Payment Plattformdienste im B2B-Bereich für Partner an. Kleine Händler können damit sowohl ihre Verkaufsplattform („Shop“) als auch ihre Logistik und die Zahlungsabwicklung von Amazon durchführen lassen und sich dadurch vor allem auf Vertrieb, Produktauswahl und Einkauf konzentrieren. Zusätzlich profitieren sie von dem Vertrauen, das hinter der Marke Amazon steht. Mit seiner Sparte Amazon Web Services hat sich Amazon dann in einem zweiten Schritt als Infrastrukturanbieter im Bereich Cloud Computing etabliert. Das grundlegende Prinzip, das dieser Entwicklung zugrunde liegt, ist die strategische Entscheidung, alle intern genutzten Dienste wie Logistik oder die Rechenzentrumsinfrastruktur auch Dritten zugänglich zu machen. 27

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Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


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