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Future Utility 2030

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Energieversorger auf ihrem Weg in eine neue Zukunft

F U T U R E U T I L I T

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T In der Zukunft I wird es zum einen darum gehen, das Kerngeschäft der EVU, nämlich die Erzeugung und Verteilung von Strom, effizienter zu bewerkstelligen und die prozessualen Grundlagen für Smart Grids sowie den Umstieg auf erneuerbare Energien zu schaffen. Zum anderen geht es um den zügigen Aufbau eines Angebots von Produkten und Services, die sich in der Nähe zum bisherigen Kerngeschäft befinden. sondern auch die Steuerung der betrieblichen physischen Infrastruktur sowie die Integration von Kooperationspartnern. Dies baut auf der Digitalisierung des eigenen traditionellen Geschäfts und dem Universum von Aufgaben, das normalerweise unter dem Schlagwort „Smart Grids“ zusammengefasst wird, auf. Die Zukunft II wird die konkrete Transformation der durchgängigen Digitalisierung der Geschäftsprozesse der Energieversorgungsunternehmen beinhalten. Das betrifft nicht nur die kaufmännischen Funktionen, Fernziel ist die Einbettung des „digitalen EVU“ in ein „Internet der Energie“. Außerdem werden die EVU neue, auch weiter von ihrem bisherigen Geschäftsmodell entfernt liegende Geschäftsfelder erschließen. 12

F U T U R E U T I L I T Y 2 0 3 0 - E N E R G I E V E R S O R G ER A U F I H R E M W E G I N E I N E N E U E Z U K U N F T Zukunft I: Die mittelfristigen Perspektiven für EVU EVU GESTALTEN IHRE INTERNEN PROZESSE EFFIZIENTER Energieversorgungsunternehmen sind gezwungen, ihr traditionelles Kerngeschäft noch effizienter zu gestalten. Hilfsprozesse und Standardanwendungen sind bereits weitgehend optimiert, die geschäftsunterstützenden Funktionen ebenfalls. Nun wird sich der Blick in Zukunft auf die Kerngeschäftsprozesse und kerngeschäftsnahen Prozesse in den Wertschöpfungsstufen Produktion, Transmission und Distribution richten. Beispiele für energiespezifische Geschäftsprozesse, die vielerorts optimierungsfähig sind: • Abrechnung • Anlagenmanagement • Kundenmanagement und Vertrieb • Produktionsplanung und -steuerung • Energiedatenmanagement • Datenaustausch zwischen Stromlieferanten und Netzbetreibern Neben der Einführung moderner Softwareanwendungen wird es darauf ankommen, diese Prozesse möglichst stark zu automatisieren und im Sinne einer Gesamtunternehmenssteuerung mit den kaufmännischen und energiespezifischen Fachprozessen zu vernetzen. Diesen Schritt bezeichnet man als Konvergenz von IT und Betriebssteuerungstechnologie. NEUE DIENSTLEISTERTYPOLOGIE IST GEFRAGT Gespräche mit Führungskräften von Energieversorgern zeigen, dass aktuell und zukünftig große Innovationsund Veränderungsprojekte in den Kernprozessen der Energieunternehmen geplant und umgesetzt werden. Deren Komplexität ist allerdings sehr hoch und erfordert eine Vielzahl an unterschiedlichen Kompetenzen, beginnend beim strategischen Zielbild, über die Ausrichtung der Organisationsstrukturen sowie der Geschäftsprozesse bis hin zur Modernisierung der IT. Da sich auch die technologischen Innovationszyklen immer schneller entwickeln, haben Energieversorger das Problem, wichtige Projekte an der Schnittstelle zwischen Business und IT nicht mit eigenen Mitarbeitern besetzen zu können. Vielmehr sind Wertschöpfungspartnerschaften mit externen Beratungs- und IT- Dienstleistern gefragt, um Innovationen möglichst in hoher Qualität und in kurzer Zeit einführen zu können. Den richtigen Partner aber zu finden, ist eine große Herausforderung, denn er muss Business- und IT- Kompetenzen in seinem Portfolio vereinen. Bei der Auswahl entsprechender Dienstleistungspartner wird es stärker als bisher auf eine Kombination von spezifischen Kompetenzen ankommen. So legen Entscheider für die Beauftragung externer Beratungs- und IT-Dienstleister vor allem großen Wert auf die Innovationskraft des Dienstleistungspartners sowie auf dessen Branchen- und Technologiekompetenz. Darüber hinaus müssen Dienstleister die energietypischen Kernprozesse kennen und ein ausgeprägtes Ingenieurwissen haben. Ebenso berichten Einkaufsverantwortliche, dass die Umsetzungsstärke eine große Rolle spielt. Das heißt, es zählt die Fähigkeit, große Projekte mit eigenen Beratern umzusetzen oder mit einem Netzwerk an Partnern zusammenzuarbeiten. 13

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