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03 | 2016 public

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SALUS PUBLICA

Viele aktuelle und

Viele aktuelle und anstehende Projekte sind IT-Projekte und werden durch das E-Government-Gesetz getrieben. Hier sollte die Projektleitung von Anfang an dessen Bedeutung ebenso wie das Regierungsprogramm „Digitale Verwaltung 2020“ mit seinen vielen Projekten kennen, um die Auswirkungen auf das anstehende Vorhaben realistisch einschätzen zu können. Neben strategischen Aspekten der Projektinitialisierung gilt es in dieser frühen Phase ebenfalls, die organisatorischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingen zu beleuchten: Soll es beispielsweise einen Lenkungsausschuss geben? Ist eine Aufteilung in Teilprojekte sinnvoll? Mit welchen Kosten (WiBe 1) ist zu rechnen? So gestärkt, kann das Duo aus behördeneigenem Projektleiter und Projektcoach ein erfahrenes und motiviertes Projektteam zusammenstellen. Gemeinsam wissen sie besser, wer, wann und in welchem Umfang benötigt wird, da sowohl die fachliche als auch die technische Sachkenntnis in die Auswahl einfließen. Da der Prophet (häufig) im eigenen Land nichts zählt, ist es kaum verwunderlich, dass beim Team-Kickoff die Zahl der Zweifler oft wächst. Hier kann ein guter Projektcoach helfen, Bedenken zu zerstreuen und den wichtigen zündenden Funken überspringen zu lassen. Bei den Fragen, was nötig und was wichtig ist, was zurückgestellt oder auf was vielleicht sogar ganz verzichtet werden kann, ist Erfahrung nötig. Gemeinsam mit dem internen Projektleiter gestaltet der Projektcoach das Projektvorgehen, zum Beispiel durch geeignetes Tailoring des V-Modells XT. PROJEKTDURCHFÜHRUNG: FACHKONZEPT UND LEISTUNGS- BESCHREIBUNG Bei Fachkonzept und Leistungsbeschreibung stellt sich häufig die Frage, warum der Projektcoach beteiligt werden sollte. Er ist meist fachfremd und kennt im Allgemeinen die fachlichen Prozesse der Behörde nicht. Die Antwort ist einfach: Gerade deshalb, und zwar aus gleich mehreren Gründen. So herrscht in Fachabteilungen oft eine Art Fachsprache, die sich aus Fachbegriffen und einem stillschweigenden Verständnis für bestimmte Sachverhalte, die man aus der gemeinsamen Historie kennt, zusammensetzt. Der „Externe“ macht durch sein Nachfragen die Beteiligten darauf aufmerksam und trägt Sorge, dass solche Begriffe und Sachverhalte in den nach außen gewandten Dokumenten und Kommunikationen ausreichend erläutert werden. So werden Missverständnisse zwischen Anbietern und der ausschreibenden Partei – und später zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber – verringert. Faktor Kompetenzträger Behörden-PL Projektcoach Tipp Frühes Stakeholder-Management x x Je früher, desto besser! Ziele klar und ehrlich formulieren x Gegen die strategische Ausrichtung der Behörde prüfen! Kenntnis der Regierungsprogramme und -projekte x EGovG, Digitale Verwaltung 2020 Unterstützung der Behördenleitung sichern x x Teamauswahl x x Ein unterschriebener Projektauftrag ist Silber, aber eine überzeugte und motivierte Behördenleitung ist Gold! Um potenzielle Teammitglieder kämpfen und sich nicht durch Sachzwänge einschüchtern lassen Moderation des Team-Kickoffs x Bedenken ernst nehmen, motivieren, Mut machen Projektmanagement x x So viel wie nötig, so wenig wie möglich: Tailoring Gemeinsam Sprache etablieren x Und Unausgesprochenes aussprechen Kostentreiber kennen x Und ehrlichen Business Case erstellen Tabelle 1: Erfolgsfaktoren der Projektinitialisierung 22 | .public 03-16 | Management

Oftmals wurden die Prozesse in einem Fachverfahren im Laufe der Jahre – zum Beispiel aufgrund neuer Gesetzeslagen – geändert, angepasst und optimiert. Diese liegen nur implizit fest und sind nicht explizit dokumentiert. Jeder Anwender kennt sie, kann sie aber häufig nicht so beschreiben, dass die mit der Umsetzung beauftragten Dienstleister wissen, worauf es ankommt. Daraus resultierende falsche Funktionalitäten werden meist erst sehr spät erkannt. Oft sogar erst beim ersten vollständigen Systemtest des Auftraggebers nach der Bereitstellung zur Abnahme. Die Folgen: teure Change Requests zulasten des Auftraggebers. Eines der wichtigsten Argumente für den Einsatz eines Projektcoaches ist sein Verständnis für die Umsetzung funktionaler und nichtfunktionaler Anforderungen durch individuell entwickelte Software-Anwendungen oder durch Produkte und Angebote des IT-Marktes. Bei der Erstellung von Fachkonzept und Leistungsbeschreibung weiß er, welche Anforderung technisch umsetzbar ist, und erkennt, welche Anforderungen wie wirtschaftlich umgesetzt werden müssen. Hier bieten sich bei praktisch jedem Projekt Möglichkeiten, Kosten einzusparen. Leider wird trotzdem oft mehr Geld ausgegeben als nötig. Denn ohne umfangreiche Erfahrung in der IT-Erstellung sind die wirklichen Kostentreiber schwer zu erkennen. Ein gut ermittelter, ehrlicher Business Case führt dazu, dass nur solche Funktionalitäten umgesetzt werden, die sich auch rechnen. Eine Vielzahl der WiBes in der ÖV erfüllt diese Anforderungen – wenn auch unbeabsichtigt – nicht. Da es nicht im Interesse eines Auftragnehmers ist, das Auftragsvolumen nach unten zu korrigieren, wird er eher selten den Auftraggeber gegen dessen in der Leistungsbeschreibung bekundeten Willen davon überzeugen, eine zu teure Anforderung wegfallen zu lassen. Ein IT-erfahrener Projektcoach kann hier als Sachverständiger, als neutraler Interessenvertreter des Budgets oder als „Staatsanwalt“ gegenüber dem Auftragnehmer den Projektleiter des Auftraggebers tatkräftig unterstützen. PROJEKTDURCHFÜHRUNG: REALISIERUNG Fast jeder Projektleiter kennt den Zusammenhang zwischen Einsparungspotenzial und Fehlerkosten: 1. Je besser die Planung, desto geringer die Folgekosten. Je früher Maßnahmen zur Kostenreduktion identifiziert werden, desto größer das Einsparungspotenzial! 2. Je später Fehler erkannt werden, desto teurer die Änderungskosten! Abbildung 2 zeigt diese Zusammenhänge. Einsparungspotenzial Fehlerkosten Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Projektlaufzeit, Einsparungspotenzial und Fehlerkosten Doch trotz bester Planung gibt es Sachverhalte, die sich zu Beginn eines Projekts (noch) nicht überschauen oder einschätzen lassen. Je größer und komplexer Projekte sind, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen und ungeplanten Änderungen. Hier bieten sich agile Verfahren wie Scrum oder Feature Driven Development an, die mittlerweile in immer mehr öffentlichen Software-Entwicklungsprojekten zum Einsatz kommen. Sie sind vor allem dann sinnvoll, wenn Projekte auf sich schnell ändernde gesetzliche Anforderungen reagieren müssen, die unter Umständen zu Projektbeginn nicht vollständig oder nur mit einigen Unsicherheiten beschrieben werden können. Kurze Iterationen und Lieferzyklen, frühes Feedback und die Bereitschaft zur Veränderung erfordern von der Fachseite ungewohnte Arbeitsweisen. So muss der Auftraggeber die Funktionalitäten bestimmten Arbeitspaketen zuordnen und mit dem Auftragnehmer die mögliche Reihenfolge abstimmen. Die Anforderungen sind anfangs nur grob zu beschreiben, müssen aber zu Beginn eines jeden Sprints detailliert werden. (Teil-)Abnahmen erfolgen in kurzen Zyklen. Erfahrungen mit den bereits gelieferten Funktionalitäten beeinflussen oft den oder die nächsten Sprints, was eine intensive Auseinandersetzung mit der bereits gelieferten (Teil-)Anwendung erzwingt. Ein in agilen Methoden erfahrener Projektcoach weiß, worauf es ankommt, und kann die Fachseite methodisch sicher anleiten. Ohne solch eine versierte Unterstützung kann es schnell passieren, dass der Dienstleister den Auftraggeber steuert und nicht umgekehrt. Auch bei klassischem Vorgehen unterstützt ein Projektcoach den Auftraggeber effizient bei der Dienstleistersteuerung. Der Coach „spricht“ spätestens nach der Erstellung des Fachkonzepts Management | .public 03-16 | 23

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