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03 | 2016 public

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SALUS PUBLICA

KRITISCHE

KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR PROJEKTE IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG AUS SICHT EINES PROJEKTCOACHES Kompetentes Projektcoaching kann die Erfolgschancen von IT-Projekten in der öffentlichen Verwaltung erheblich verbessern. Dieser Artikel zeigt, wie es geht. | von ANDREAS KAHNERT Elb-Philharmonie, Stuttgart 21 und der neue Berliner Flughafen sind markante Projekte der öffentlichen Verwaltung, die sofort präsent sind, wenn von aus dem Ruder gelaufenen Großprojekten die Rede ist. Doch es gibt weitaus mehr Negativbeispiele. Dass sie nur selten öffentliche Beachtung finden, liegt daran, dass die entstandenen Schäden geringer ausfallen oder, wie meist bei IT-Projekten, nicht in der Öffentlichkeit sichtbar sind. Die Ursachen sind jedoch dieselben: Unrealistische, oft zu optimistische Kostenansätze in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (WiBe) in Kombination mit • zu wenig Zeit für eine gründliche Anforderungsanalyse und den Systementwurf, • einem schlechten Stakeholder-Management und • fehlendem oder unzureichendem Change-Management sorgen für eine Vielzahl von Änderungen und Nachbesserungen (sogenannte Change Requests), welche wiederum zu einer unverhältnismäßig hohen Überschreitung der Kosten und zu massiven Verschiebungen im Zeitplan führen. Warum kommt es zu diesen Situationen? 20 | .public 03-16 | Management

Oftmals liegt die Ursache im System. Eine Fachabteilung einer Behörde benennt einen Projektleiter aus den eigenen Reihen. Der besitzt zwar sehr gute Fachkenntnisse, ist aber selten ein erfahrener Projektleiter. Bei IT-Projekten kommt hinzu, dass Mitarbeitern der Fachabteilung meist wichtige Kenntnisse aus dem IT-Bereich fehlen. Wird der benannte Projektleiter dann auch nur teilweise oder gar nicht von seiner regulären (Fach-)Arbeit entbunden, sind die Probleme vorprogrammiert. Abhilfe schafft der Einsatz eines in IT-Projekten erfahrenen externen Projektcoaches. Als kundiger Allrounder kennt er nicht nur die Erfolgsfaktoren und Fallen aus einer Vielzahl von IT-Projekten, sondern weiß auch um die besonderen Herausforderungen im Umfeld der öffentlichen Verwaltung. In Verbindung mit dem internen Fach-Projektleiter der Behörde ergibt sich ein Gespann, das durch das gemeinsame Wissen und die gemeinsame Erfahrung auftretende Probleme auf fachlicher, technischer und Managementebene frühzeitig erkennt und ihnen angemessener begegnen kann. Dadurch erhöhen sich die Chancen, schneller, kostensparender und mit einem qualitativ hochwertigeren Ergebnis ans Ziel zu kommen. Und es kann, trotz der zunächst als „zusätzlich“ erscheinenden Kosten, ein Mehrwert für alle Beteiligten erzielt werden. PROJEKTINITIALISIERUNG Niedrig Hoch Einfluss der Stakeholder Kosten von Änderungen Projektlaufzeit Abbildung 1: Einfluss der Stakeholder auf die Kosten von Änderungen im Projektverlauf Abbildung 1 zeigt den Einfluss der Stakeholder und die Kosten von Änderungen im Verlauf eines Projekts. Weil die Änderungskosten im Zeitablauf immer teurer werden, können die Stakeholder gegen Projektende kaum noch Einfluss nehmen. Je früher sie also beteiligt werden, desto geringer die Änderungskosten. Späte Änderungswünsche können dagegen aus Kostengründen meist nicht mehr berücksichtigt werden. Das führt zu Unzufriedenheit bis hin zu Ablehnung! Ohne Zweifel weiß jeder Projektleiter um die Wichtigkeit der Projektinitialisierungsphase. Dennoch unterschätzen viele die Bedeutung des Stakeholder-Managements in dieser Phase, denn einige Keyplayer können schnell identifiziert und über das Projektvorhaben informiert werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass das nicht ausreicht. Gerade in der öffentlichen Verwaltung gibt es viele Organisationseinheiten, wie zum Beispiel die Beschaffungsstelle, den Personalrat, das BSI und vor allem die Betriebsreferate, die schon frühzeitig einbezogen werden sollten, um spätere Überraschungen zu vermeiden. Auch wenn es zunächst ausreichend scheint, diese später „ins Boot zu holen“, kann es – selbst bei größtem Wohlwollen – aufgrund langer Durchlaufzeiten zu unerwünschten Verzögerungen in empfindlichen Projektphasen kommen, beispielsweise beim Warten auf Freigaben oder Abnahmen. Eine frühzeitige und ehrliche Stakeholder-Analyse identifiziert diejenigen Stakeholder, die sinnvollerweise schon während der Projektinitialisierung für das Projekt gewonnen werden sollten: von Sicherheits- und Gleichstellungsbeauftragten über Haushaltsplaner und, bei politisch sichtbaren Projekten, die Pressestellen bis hin zu denjenigen, die nach Übergang des Projekts in die Nutzungsphase mit dem Projektergebnis arbeiten müssen. Wer in dieser frühen Phase bereits einen Projektcoach einsetzt, bekommt zu einer Zeit, in der die eigenen Strukturen noch nicht auf das kommende Projekt ausgerichtet sind, nicht nur eine Aufstockung seiner Arbeitsleistung, sondern auch dessen Erfahrungen und Verhandlungsgeschick. Ziele und möglicher Nutzen lassen sich in Kenntnis der Erwartungen und Wünsche aller beteiligten Stakeholder klarer formulieren und objektiver bestimmen. Der erste und wichtigste Schritt hierbei ist, sich der Unterstützung der Behördenleitung zu versichern. In intensiven Gesprächen, je nach Reichweite des Projekts bis hinauf auf politische Ebenen, muss das Commitment der Entscheider eingeholt werden. Wichtig ist dabei, herauszuarbeiten, was überhaupt ein realistisches Ziel ist und wie es zur strategischen Ausrichtung der Behörde und ihrer Fachabteilungen passt. Geht es beispielsweise um die Beschaffung oder Erstellung einer Software, kann der Projektcoach eine professionelle Marktanalyse beisteuern beziehungsweise einholen und interpretieren. Dank seiner Marktkenntnis liefert er wertvolle Einschätzungen, die dem Projekt die richtige Richtung und den angemessenen Rahmen geben. Management | .public 03-16 | 21

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