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03 | 2015 NEWS

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Regulierung im Wettbewerb

u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung anderes Mengengeschäft einzustufen (Ziffer 39, Risikogewicht 100 Prozent). Dies würde einer Schlechterstellung gegenüber Blanko-Darlehen entsprechen. Insofern sind manche Auswirkungen des Konsultationspapiers noch unklar. Empfehlungen und Fazit Die wichtigste Frage bei der Umsetzung des neuen Ansatzes scheint die Datenverfügbarkeit zu betreffen. Für Banken sind NPL-Ratio und harte Kernkapitalquote zu erfassen, für Unternehmen Umsatz und Eigenkapitalquote, für durch Immobilien besicherte Darlehen Beleihungswert, monatliche Rate und Nettoeinkommen. Auch wenn diese Werte in vielen Fällen bereits schon erhoben werden, ist auf Konsistenz zu den im Konsultationspapier angegebenen Definitionen zu achten. Das Nichtvorliegen dieser Informationen führt in vielen Fällen zu „Straf-Risikogewichten“ von 300 Prozent. Um präventiv gegen Cliff-Effekte bei der Kapitalanforderung vorzugehen, wird empfohlen, die Datenverfügbarkeit zu überprüfen und die genauen Auswirkungen unter diversen Szenarien zu simulieren. Zusätzlich sollten alternative Maßnahmen entwickelt werden, falls bei Kontrahenten mit wesentlichen Portfoliokonzentrationen deutlich höhere RWA-Belastungen zu erwarten sind. Eines zeichnet sich deutlich ab: Die Weichen für Basel IV wurden bereits gestellt. Änderungen in den unterschiedlichen Standardansätzen für alle Risikoarten stellen nicht nur eine große Herausforderung für KSA-Banken, sondern auch für IRB-Banken dar, da die mögliche Einführung von Capital Floors auch eine große Wirkung auf solche Institute haben kann. Autoren Emiliano Rodriguez Villegas Business Consultant, Business Consulting > +49 (0) 89 / 943011 - 0 > emiliano.rodriguez.villegas@msg-gillardon.de Stephan Vorgrimler Principal Business Consultant, Business Consulting > +49 (0) 7252 / 9350 - 186 > stephan.vorgrimmler@msg-gillardon.de 24 I NEWS 03/2015

Herausforderungen im aufsichtsrechtlichen Kontext Neue Situation in der Vertriebssteuerung von Thomas Geißdörfer und Dr. Konrad Wimmer Die Vertriebssteuerung betrifft das Kerngeschäft der Banken und Sparkassen. Angesichts der mit der Niedrigzinsphase verbundenen Margenreduktion sowie steigender regulatorischer Kosten steht die Bankpraxis vor zahlreichen neuen Herausforderungen, um eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. Die genannten Themen müssen in einen ganzheitlichen Vertriebssteuerungsansatz eingeordnet werden, der – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – in Abbildung 1 skizziert wird. Potenzialanalyse und Kundensegmentierung In diesem Artikel werden Herausforderungen wie Bestimmung von Kundenpotenzialen, geeignete Festlegung der Zielgrößen für den Vertrieb sowie Ausgestaltung der Vertriebssteuerung als Frühwarnsystem im Zusammenhang mit der Steuerung des Vertriebsrisikos näher erläutert. Aber auch der Handlungsbedarf beim Aufbau eines Verrechnungspreissystems zur Abbildung der Liquiditätskosten ist zu erwähnen. 1 1 Vgl. hierzu Wimmer: MaRisk: Das neue Liquiditätstransferpreissystem und seine mutmaßlichen Folgen für Kalkulation und Preispolitik, in: BI 12/2012. Besonders wichtig ist es, auf Basis einer aussagekräftigen Kundensegmentierung unter Beachtung der Beraterkapazität und einer methodisch gestützten Potenzialanalyse sowie der Berücksichtigung der strategischen Zielsetzungen Ziele auf Beraterebene (allgemein Vertriebskanalebene) abzuleiten. Dazu werden die Kunden mithilfe der Kundensegmentierung in möglichst homogene Gruppen, bezogen auf Produktbedarfe, Serviceerwartungen und Beratungskonzepte, aufgeteilt. Dies ermöglicht eine differenzierte Marketingpolitik und eine hinreichend zutreffende Einschätzung des Ertragspotenzials. Während bei Privatkunden in der Regel ökonomische Kriterien wie Einkommen und NEWS 03/2015 I 25

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