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02 | 2017 public

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Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

AUF DEM WEG ZUR

AUF DEM WEG ZUR DIGITALEN EXZELLENZ – GESTALTUNG DES „DAZWISCHEN“ Wie systemische Organsiationsberatung bei der digitalen Transformation helfen kann | von MARIA RÖSCH Viele Organisationen fühlen sich durch die immer schneller voranschreitende Digitalisierung ihres „Ökosystems“ getrieben. Wandel geschieht nicht mehr in fest definierten Zeiträumen – mittlerweile folgt Wandel kontinuierlich auf Wandel. Dienstleister bieten ein neues Produkt nach dem anderen an. Andere Organisationen stellen ihren Kunden immer neue Wege der Kommunikation zur Verfügung. Die aufgrund der ständigen Veränderungen des Umfelds resultierenden Anpassungen der aufwendig entwickelten Individualsoftware überfordern die eigenen Ressourcen. Das Gefühl – wir brauchen Wandel, und zwar schnell – verstärkt sich. Doch gerade das Ziel der „digitalen Exzellenz“ wird nie endgültig erreicht. Dafür verändern sich Technologien zu schnell. Es dient vielmehr als Vision, an der man die eigene Organisation ausrichten kann. Doch wie sollen Organisationen mit dem neuen „Naturzustand“ umgehen, immer auf dem Weg zu sein? Bisherige Theorien der Organisationsentwicklung mit ihrer Annahme zeitlich beschränkter Veränderungsphasen stoßen in Zeiten des kontinuierlichen Wandels schnell an ihre Grenzen. 70 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern. 1 Ein neues Denken und Handeln muss her. Der Ansatz der systemischen Organisationsberatung bietet genau in dieser Situation Ansatzpunkte und wird daher von immer mehr Organisationen erfolgreich eingesetzt. PSYCHOLOGISCHE ERKENNTNISSE Der Weg von der gewohnten alten und vertrauten Welt hin zu einer neuen, weitestgehend unbekannten, digitalen Zukunft führt durch eine Phase des „Dazwischen“. Von der alten Welt hat man sich noch nicht ganz gelöst, die neue ist noch nicht vollständig erreicht. Gerade diese Phase ist aus psychologischer Sicht für die meisten Menschen eine große Herausforderung. 1 Siehe unter anderem Mutaree Change Fitness Studie 2016: http://www.mutaree.com/downloads/Change-Fitness-Studie%202016%20Management%20Summary.pdf; S.7 48 | .public 02-17 | Projektmanagement

Sicherheit ist ein biologisch verankertes Grundbedürfnis. In Zeiten von Unsicherheit, die mit dem Wandel von alt nach neu einhergeht, steigt das menschliche Bedürfnis nach Bindung. Daneben bedeutet Neues zu verarbeiten für unser Gehirn Arbeit; es verschlingt große Mengen an Kohlehydraten und Sauerstoff. Das Durchführen bekannter Alltagsroutinen wird dahingegen mit einer Ausschüttung körpereigener Wohlfühldrogen, sogenannter Opiate, belohnt. Rational, wie Menschen sind, versuchen sie deshalb, neuen Situationen, wenn möglich, aus dem Weg zu gehen. Erst wenn Neues mehrfach erlebt wurde und somit zur wohltuenden Alltagsroutine wird, kehrt wieder Entspannung ein. Der Zustand des „Dazwischen“ ist somit vom Bedürfnis nach Bindung, vom Stress für unser Gehirn und vom Sehnen nach dem Gewohnten geprägt. Loslassen ist für Menschen kein Naturzustand. Die Vorstellung, dass Menschen oder gar Organisationen sich ad hoc verändern können, ist utopisch. Die Frage nach den Gestaltungsmöglichkeiten in den Phasen des „Dazwischen“ rückt in den Vordergrund. Verzichten Organisationen darauf, sich mit dieser Frage auseinanderzusetzen, kommt es schnell zu Ressourcenverlusten. Krankheitsbedingte Ausfälle oder Kündigungen verzögern Projekte oder bringen sie zum Scheitern. Das Arbeitstempo sinkt, da beispielsweise Dokumente aus der neu geschaffenen E-Akte ausgedruckt anstatt digital bearbeitet werden. Der erhoffte Anstieg an Kundenzufriedenheit bleibt aus, da neue Kommunikationswege durch Mitarbeiter nicht genutzt werden. Menschen finden ihre Wege an der Veränderung vorbei und entwickeln dabei kreative Kräfte. Die Stimmung kippt: „Früher war alles besser“, dringt aus allen Büros. Hier gehen die wichtigsten Ressourcen einer Organisation verloren – die Motivation und Arbeitskraft der Mitarbeiter. Solange dies nur bei einem einzelnen Projekt geschieht, stellt es für große Organisation oft keinen großen Schaden dar. Doch je stärker und kontinuierlicher Organisationen mit Veränderungen konfrontiert werden, desto riskanter wird es, der Auseinandersetzung mit dem Thema aus dem Weg zu gehen. BEGLEITUNG DES „DAZWISCHEN“ In diesen Phasen der Veränderung bietet die ursprünglich aus der Familientherapie stammende „Systemische Organisationsberatung“ einen Rahmen für die Begleitung von Organisationen und ihrer Mitarbeiter. Sie umfasst eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen zur Erklärung der wechselseitigen Beeinflussung von Menschen und ihrer unmittelbaren sozialen Umgebung. 2 Grundannahme der Systemischen Organisationsberatung ist, dass jeder Mensch als „Experte in eigener Sache“ am besten in der Lage ist, Lösungen für seine „Anliegen“ zu entwickeln. Organisationen, als Orte, an denen Menschen sich wechselseitig beeinflussen, können Lösungen für ihre Anliegen somit auch am besten selbst entwickeln. Systemische Berater treten daher auch nicht mit konkreten Vorschlägen zur Veränderung oder dem Umgang mit diesen Veränderungen auf. Sie verstehen sich und agieren vielmehr als neutrale Gesprächs- und Interaktionspartner, die diesen Prozess eröffnen, erleichtern und begleiten. 1. Mitarbeiter wollen Sinnvolles in einer sinnvollen Organisation tun Immer mehr Unternehmen der freien Wirtschaft erkennen die Wichtigkeit eines „Sinnempfindens“ für den eigenen Erfolg. Nur wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Organisation, in der sie tätig sind, etwas Sinnvolles tut, sind sie bereit, ihre Ressourcen einzubringen. Dies gilt für das Ziel der Gesamtorganisation genauso wie für einzelne Projekte. Veränderung muss daher einen sinnvollen, nachvollziehbaren Zweck verfolgen. Wie oben beschrieben, bedeutet Veränderung, sich im Dazwischen oftmals unwohl zu fühlen. Wer nicht weiß, wozu er sich verändern soll, bleibt lieber sitzen. Entsprechend der systemischen Praxis kann die Antwort auf die Frage nach dem Sinn eines Projekts jedoch nicht vorgegeben werden. Sowohl für unternehmensweite Ziele wie das einer „digitalen Exzellenz“ als auch für jedes daraus abgeleitete Projekt innerhalb der Organisation sollten die Mitarbeiter an der Zieldefinition beteiligt werden, sodass diese letztendlich gemeinsam beantwortet wird. So kann – anstatt in einer Präsentation alle Argumente aufzuführen, warum das Projekt unbedingt sinnvoll ist – zum Beispiel in einem Workshop die Frage bearbeitet werden, was wäre, wenn das neue Projekt nicht angegangen werden würde. Und: Wer Positives zu sehr betont, schafft Raum für Zweifel – „So schön kann das doch gar nicht sein!“ – und lädt zur kreativen inneren Suche nach Gegenargumenten ein. Vor allem bei den Projektmitgliedern ist es entscheidend, die eigene Sinnsuche anzuregen. So kann in Einzelgesprächen zwischen Projektmitglied und Projektleitung der Frage nach der eigenen Motivation nachgegangen werden und – auch bei einer ablehnenden Grundhaltung – eventuell sinnvolle Individualziele identifiziert und vereinbart werden. Diese können dann gemeinsam mit der Projektleitung zu bestimmten Zeitpunkten im Projekt durchgegangen und geprüft werden, ob sich die eigenen Erwartungen erfüllt haben oder was verändert werden muss, damit sich diese erfüllen. Jeder kann „vom Problemopfer zum Lösungstäter“ 3 werden, wenn klar ist, wo im Projekt der eigene Gestaltungsspielraum ist. 2 Siehe Steve de Shazer: Patterns of Brief Family Therapy. An Ecosystemic Approach. The Guilford Press, New York 1982, Watzlawick mit Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien (Originaltitel: Pragmatics of Human Communication), Huber, Bern 1969 3 Jutta Chalupsky, Change Management – (Über-) Leben in Organisationen Projektmanagement | .public 02-17 | 49

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