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02 | 2017 public

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Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

Zum Beispiel kann durch

Zum Beispiel kann durch die Wahl einer anderen Realisierungsvariante ein Risiko von einem Verfahren auf ein anderes verlagert werden, das Risiko für das gesamte Vorhaben kann steigen oder sinken. Oder es können – wenn eine Migration notwendig ist – die einzelnen Teilschritte der Migration in den Verfahren wenig risikobehaftet sein, während die Gesamtmigration sowohl von der Dauer als auch vom notwendigen Ablauf ein hohes Risiko in sich tragen kann. Daher wurden die Risiken regelmäßig übergreifend bewertet. Zu einzelnen Risiken wurden Maßnahmen für unterschiedliche Beteiligte festgelegt, deren Wirksamkeit dann ebenfalls wieder übergreifend bewertet wurde. Als Schwachpunkt hat sich die zu späte und sporadische Einbeziehung des Datenschutzbeauftragten herausgestellt. Für die kontinuierliche Abstimmung sollte hierzu ebenfalls von Anfang an ein Regelmeeting aufgesetzt werden. AUSWIRKUNGEN AUF DIE PROZESSE IM BLICK Für die Umsetzung stand nur ein sehr beschränkter Zeitrahmen zur Verfügung, sodass das Lösungskonzept auf Basis einer groben Anforderungsanalyse der Zielvision erarbeitet werden musste. Daher wurden bei der Detailkonzeption immer wieder Lücken in den Anforderungen gefunden, die im Sinne einer reibungslosen Umsetzung zeitnah geklärt werden mussten. Gelöst werden konnte dieser Punkt, indem die Anforderungen und die dazu passenden Lösungsansätze in kurzen Iterationsschleifen in Workshops mit allen betroffenen Verfahren weiter geschärft und dokumentiert wurden. Das korrekte Verständnis der Anforderungen und deren korrekte Umsetzung wurden dann durch gemeinsame Walkthroughs validiert. Im konkreten Fall wurden nicht von Beginn an alle Spezifikationsänderungen konsequent gegen das Sollprozessmodell verifiziert, was zu unnötigen zusätzlichen Spezifikationsiterationen führte. LÖSUNGSENTWICKLUNG MUSS SICH AM OPTIMUM ORIENTIEREN Bei solch umfangreichen Transformationen von komplexen Anwendungslandschaften gibt es in der Regel mehrere Lösungsansätze mit unterschiedlichen Konsequenzen für die betroffenen Fachverfahren. Die Architekten aus den einzelnen Verfahren agieren aus dem Fokus ihrer Verfahren heraus und stehen Ansätzen, die nicht konform zur aktuellen Architektur ihrer Verfahren sind, häufig erst einmal ablehnend gegenüber. Hier hat sich der Einsatz eines neutralen Unternehmensarchitekten bewährt, der die strategische Entwicklung der Anwendungslandschaft als Ganzes im Fokus hatte und versuchte, die Aufgaben auf die einzelnen Fachverfahren entsprechend zu verteilen. Gleichzeitig übernahm er eine moderierende Rolle während der iterativen Lösungsentwicklung. Eine weitere wichtige Aufgabe des Unternehmensarchitekten bestand darin, eine Architektursicht auf die Gesamtlösung bereitzustellen und zu pflegen. Diese stellte eine wichtige Unterstützung für die Architekten in den Fachverfahren dar, die die Teillösungen für die jeweiligen Fachverfahren in die Entwicklungsteams kommunizierten. Die beteiligten Fach- und IT-Bereiche hatten sehr unterschiedliche Methoden zur Spezifikation, angefangen von EPKs über UML-Modelle bis hin zu User Stories. Da auf eine Fachfeinkonzeptionen im herkömmlichen Sinne verzichtet werden musste, war es wichtig, von Anfang an eine von allen Beteiligten akzeptierte Basis für die fachliche Abnahme der Anforderungen und der Lösung zu finden. Eine wichtige Anforderung an die gewählte Spezifikationsmethode war, dass diese immer auch die Gesamtlösung mit ihren prozessualen Konsequenzen sichtbar machen musste. In Abstimmung mit dem Bedarfsträger wurde dazu ein übergreifendes Dokument erstellt, das die betroffenen Prozesse in ihrer Soll-Form grafisch (EPK) und die jeweils unterstützenden IT-Funktionen textlich komprimiert beschrieb. Dieses wurde dann in den einzelnen Verfahren je nach Vorgehensweise durch Feinkonzepte oder User Stories unterlegt. VORSICHT VOR DEM „POINT OF NO RETURN“ Die Umsetzung der Anforderungen erforderte wesentliche Anpassungen in der Geschäftslogik und Datenhaltung der drei betroffenen Kernverfahren. In dem für die Implementierung vorgesehenen Zeitraum war eine Implementierung, die im Notfall einen Rückfall auf den Ausgangszustand erlaubt, nicht wirtschaftlich. Deshalb wurde in Abstimmung mit den Bedarfsträgern und den betroffenen Verfahren ein „Point of no Return“ festgelegt. Das heißt, ein letztmöglicher Zeitpunkt für die Entscheidung, ob diejenigen Teile der Lösung, die nur gemeinsam produktiv gesetzt werden konnten, am geplanten Release-Termin die nötige Reife haben würden oder zurückgebaut werden mussten. Ein kritischer Erfolgsfaktor für dieses Vorgehen war die Identifikation aller notwendigen Kriterien, die zu diesem Zeitpunkt erfüllt sein 28 | .public 02-17 | Projektmanagement

Point of no Return Jan 16 Feb 16 Mar 16 Apr 16 Mai 16 Jun 16 Jul 16 20.01. WSDL Bereitstellung X-14 Integrationstest 15.01. Abgenommenes Fachkonzept Prozesse 10.02. Testmigration 01.03. Bereistellung testbarer Software 12.04. Beginn P62 Releaseprozess 22.06. Migration Generalprobe 23.07. Migration am Rollout WE Abbildung 3: Testmigration und Integrationstests müssen vor dem „Point of no Return“ begonnen werden. mussten, um eine belastbare Entscheidung treffen zu können. Dazu gehörten unter anderem, dass: • die zum Flächeneinsatz notwendigen Arbeitsanweisungen für Mitarbeiter und User Help Desk rechtzeitig bereitgestellt werden konnten, • die notwendigen betrieblichen Voraussetzungen geschaffen werden konnten, • die finale Zustimmung des Datenschutzes zur Umsetzung der Lösung vorlag, • die erfolgreiche Durchführung einer gegebenenfalls notwendigen Migration durch Testmigrationen verifiziert worden war, • das Vorgehen für die fachliche Abnahme geklärt war, • alle Testfälle eines übergreifenden Integrationstestkonzepts, welches alle kritischen Funktionen der Lösung abdeckte, erfolgreich abgenommen waren, • alle noch offenen Meilensteine rechtzeitig erreichbar sein würden, • die kritischen Risiken durch Maßnahmen behandelt werden konnten. Dieses Vorgehen war erfolgreich: Zum festgelegten Zeitpunkt konnte eine belastbare Aussage getroffen werden, dass die Umsetzung durch alle betroffenen Verfahren rechtzeitig bis zum Release erfolgen würde. Die Aussage wurde insbesondere durch die erfolgreich frühzeitig durchgeführten Integrationstests und Testmigrationen gestützt. Eine wichtige Erfahrung in diesem Kontext war, dass insbesondere für Aktivitäten, die von den Standardentwicklungsprozessen abwichen – hier insbesondere die vorgezogenen Integrationstests –, genügend Vorlauf beziehungsweise zusätzlicher Koordinations- aufwand eingeplant werden musste. Das betraf zum Beispiel das vorgezogene Bereitstellen von Testumgebungen oder die täglichen Abstimmungen zur Optimierung der übergreifenden Fehleranalyse und -korrektur während der vorgezogenen Integrationstests, um den begrenzten Testzeitraum effizient nutzen zu können. QUALITÄT UND KONSISTENZ DER AUSGANGSDATENBESTÄNDE Für die Umsetzung der Lösung war eine komplexe Datenmigration zwischen den betroffenen Kernverfahren erforderlich. Dabei mussten unter anderem Stammdaten aus zwei Fachverfahren in das Masterstammdatensystem überführt und die Referenzen auf die neu erzeugten Datensätze zurück in die Ausgangssysteme importiert werden. Diese Migration musste am Rollout- Wochenende des Releases zusätzlich zu den anderen Release- Aktivitäten durchgeführt werden. Zur Prüfung der erfolgreichen Durchführbarkeit der Stammdatenmigration wurde eine Testmigration mit vollem, nichtanonymisiertem Datenbestand zur Prüfung der Datenqualität und Verifikation der Tragfähigkeit des Migrationskonzepts und der Migrationsskripte durchgeführt. Ein solcher Test durfte nur auf speziell abgesicherten Testumgebungen durch ausgewählte Personen erfolgen. Für die notwendige Vorbereitung musste genügend Zeit eingeplant werden. Es musste unter anderem in einem Sicherheitskonzept nachgewiesen werden, durch welche Maßnahmen die hohen Datenschutzanforderungen eingehalten werden. Die Erfahrungen aus diesem Projekt bestätigten wie so häufig, dass vorab getroffene Annahmen zur vorhandenen Datenqualität nicht zutreffen. Daher mussten zusätzliche Maßnahmen Projektmanagement | .public 02-17 | 29

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