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02 | 2017 public

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Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

Internet Identity- und

Internet Identity- und Accessmanagement Jobbörse Vermittlungssystem Stammdatenmanagement • Registrierung • Registrierung • In Betreuung nehmen • Transformation • Accountverwaltung • Stammdaten ändern • Aus Betreuung abmelden • Dublettenbehandlung • Account anlegen für Inhouse-Kunden Bewerberdaten • Account authentifizieren Migration der Stammdaten Kundenservice Internet- Accountservice Internet- Personenservice Personenservice Legende: Internet Identity- und Accessmanagement Stammdatenmanagement Transformation Neuer Service Serviceänderung Internet-Accountdaten Migration der Stammdaten Onlinekunden Inhouse-Kunden Neue Funktionalität Angepasste Funktionalität Internetverfahren Benachrichtigung über Accountänderungen Fachverfahren Intranet Basisdienst Abbildung 2: Auswirkungen auf die drei betroffenen Kernverfahren wendungslandschaft hinweg – hergestellt und dabei die Datenschutzvorgaben eingehalten werden. Das heißt, die persönlichen Daten der Kunden dürfen nur dann von den Mitarbeitern der Bundesagentur eingesehen werden, wenn es für die Leistungserbringung erforderlich ist. Zur Umsetzung dieser Anforderungen sollten die Stammdaten der Kunden, die zuvor in unterschiedlichen Systemen und in weiten Teilen redundant gehalten wurden, in einem Stammdatensystem konsolidiert werden. Von der ersten, auf elf Monate angesetzten Stufe, die alle notwendigen Anpassungen für natürliche Personen enthielt, waren drei Kernverfahren der Anwendungslandschaft (Vermittlungssystem, Stammdatensystem und Online-Benutzerverwaltung) sowie das laufenden Projekt für Online-Antragstellungen (APOLLO) und die Schnittstellen zwischen den genannten Verfahren betroffen. Außerdem mussten in sieben weiteren Verfahren die Schnittstellen zu diesen Kernsystemen angepasst werden. Weiterhin war für die Umsetzung eine komplexe Datenmigration zwischen den betroffenen Kernverfahren erforderlich. Insgesamt musste der überwiegende Teil der Änderungen zeitgleich in Produktion genommen werden. Die Organisation des IT-Systemhauses der BA ist nach den unterschiedlichen, vom Systemhaus bereitzustellenden und weiterzuentwickelnden Fachverfahren (IT-Systemen) aufgestellt. Jeder Bereich verfügt über eine eigene leistungsfähige Entwicklungsorganisation mit eigener Steuerung und eigenen Entwicklungsprozessen. Diese Strukturierung spiegelt sich auch auf der Bedarfsträgerseite wider, sowohl in der Budgetverantwortung als auch im Anforderungsmanagement. Basis für die Beauftragung der Umsetzung war ein Grobkonzept für die Lösung, das in Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern und den Lösungsarchitekten aus den Fachverfahren durch einen Unternehmensarchitekten der msg erstellt wurde. Dieses Grobkonzept diente den betroffenen Fachverfahren als Basis für eine Obergrenzen-Aufwandsschätzung. Auf Basis dieses groben Lösungskonzepts und der Aufwandsschätzung wurde die Umsetzung durch den CIO und die betroffenen fachlichen Bedarfsträger beauftragt. Der Hauptaufwand für die Umsetzung lag in den drei Kernverfahren, die jeweils über eingearbeitete Entwicklungsteams verfügen. Daher wurde kein separates Projekt aufgesetzt, jedoch 26 | .public 02-17 | Projektmanagement

ei der Beauftragung durch den CIO der BA festgelegt, dass eine übergreifende Koordination für die Umsetzung des Vorhabens installiert werden muss. Zudem war zu berücksichtigen, dass neben den Anforderungen aus dem Zielbild parallel noch weitere gesetzliche Anforderungen umgesetzt werden mussten. VORGEHEN, ERGEBNISSE UND LESSONS LEARNED Das Vorhaben wurde termingerecht mit dem konzipierten Funktionsumfang in Betrieb genommen. Während der Durchführung gab es eine Reihe wichtiger positiver wie negativer Erfahrungen, die für ähnliche Situationen hilfreich sein können. Daher werden im Folgenden sowohl die Ansätze, die sich bewährt haben, als auch die Erkenntnisse darüber, was noch verbessert werden muss, dargestellt. ÜBERGREIFENDES ZIELBILD MIT KLARER VISION Das Zielbild für die einheitliche Kundensicht wurde stringent nach den Zielen des BA-2020-Online-Programms ausgerichtet. Gleichzeitig mussten die bekannten, zeitlich eng terminierten Anforderungen aus dem laufenden Onlineprojekt im Auge behalten werden. Daher war es notwendig, in der Umsetzungs- Roadmap wenigstens teilweise Übergangslösungen vorzusehen. Ein Zielbild sollte, neben dem Nutzen für die Kunden und die Gesamtorganisation selbst, immer auch die Auswirkungen auf die einzelnen Bereiche der Organisation darstellen. Wobei ein Gesamtnutzen für die Organisation in einigen Bereichen durchaus mit Zusatzaufwänden verbunden sein kann. Dies muss im Vorfeld rechtzeitig kommuniziert werden, damit alle Stakeholder hinter dem Vorhaben stehen. Im vorgestellten Projekt wurde zum Beispiel die Antragsbearbeitung selbst durch die direkte Nutzung der digital erfassten und geprüften Daten vereinfacht. Aber zumindest zeitweise wurde sie dadurch erschwert, da sich beim Öffnen des Onlinekanals zeigte, dass die neuen „Onlinekunden“ größtenteils bereits vorhandene „Inhouse-Kunden“ waren, was entsprechend abgebildet werden musste. Die so auftretenden Dubletten konnten nicht vollständig automatisiert aufgelöst werden und führten daher für einen Übergangszeitraum zu erhöhten Aufwänden bei den Mitarbeitern. KOMPLEXE VORHABEN BRAUCHEN HINREICHENDE KOMPETENZEN Für das Vorhaben wurde ein übergreifendes, aber schlankes Koordinationsteam aus drei Personen mit folgenden Rollen und Kompetenzen gebildet: • ein Projektmanager für die übergreifende Planung und Steuerung, • ein Unternehmensarchitekt für die Koordination der Entwicklung einer Unternehmensarchitektur-konformen Gesamtlösung, • ein Business Analyst vonseiten des fachlichen Bedarfsträgers für die Koordination der Schärfung der Anforderungen. Alle drei Personen waren mit einem Anteil von ca. 50 Prozent für die Koordinationsaufgaben abgestellt. Im Nachhinein hat sich dieser Ansatz als zu optimistisch erwiesen. Die notwendigen Koordinationsaufgaben füllten die drei aufgeführten Rollen voll aus. Diese zusätzliche Kapazität fehlte insbesondere bei der notwendigen konsequenten Vorbereitug des Flächeneinsatzes. Wie in Projekten üblich, wurde für das Transformationsvorhaben ein Steuergremium etabliert, das sich aus den IT-Produktverantwortlichen der betroffenen zentralen Fachverfahren, den Bereichsleitern des Bedarfsträgers und dem für die Unternehmensarchitektur verantwortlichen Geschäftsbereichsleiter zusammensetzte. Es hatte die Kompetenz, Risiken zu bewerten, über vorgeschlagene Maßnahmen zu beraten und Beschlüsse für alle beteiligten Verfahren zu treffen. Besonders bewährt hat sich die Benennung von verantwortlichen Product Ownern und Architekten mit Entscheidungskompetenz aus den betroffenen Fachverfahren. Dieses Team präzisierte gemeinsam Anforderungen und Lösung in sehr kurzer Zeit und war gleichzeitig Ansprechpartner für die Entwicklungsteams in den Fachverfahren. Das Team wurde für spezielle Aufgaben, wie zum Beispiel Deployment und Rollout, durch weitere Experten unterstützt. Die strikte Trennung zwischen fachlichen und organisatorischen Abstimmungen hat sich positiv auf die Effizienz ausgewirkt. Von den üblichen Projektsteuerungsinstrumenten waren insbesondere die übergreifende Meilensteinplanung und das übergreifende Risikomanagement erfolgskritisch. Der übergreifende Meilensteinplan fokussierte sich auf Bedarfe und Lieferungen zwischen den betroffenen Fachverfahren und die gemeinsamen Testaktivitäten. Während der übergreifende Meilensteinplan allgemein als selbstverständlich gesehen wurde, wurde die Notwendigkeit einer übergreifenden Risikoliste anfangs infrage gestellt – zumal die Risiken in den einzelnen Verfahren verfolgt wurden. Aber hier galt: Das Gesamtrisiko des übergreifenden Vor- habens ist nicht die Summe der Einzelrisiken in den betroffenen Verfahren. Projektmanagement | .public 02-17 | 27

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Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


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