Aufrufe
vor 1 Jahr

02 | 2017 public

  • Text
  • Verwaltung
  • Transformation
  • Entwicklung
  • Digitale
  • Unternehmensarchitektur
  • Digitalen
  • Anforderungen
  • Organisation
  • Fachverfahren
  • Mitarbeiter
Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

VON FACHVERFAHREN ZU

VON FACHVERFAHREN ZU MODERNEN IT-ANWENDUNGSLANDSCHAFTEN Best Practices zur Steuerung von verfahrensübergreifenden Transformationsvorhaben | von MATTHIAS EHLERT, KARIN GLAS und BJÖRN KOCH, IT-Architekt Bundesagentur für Arbeit Die heutigen IT-Anwendungslandschaften bestehen zum großen Teil immer noch aus unabhängig voneinander gewachsenen Komponenten. Für eine zunehmende Digitalisierung durchgängiger Prozesse ist jedoch ein lückenloser, medienbruchfreier (digitaler) Datenaustausch Voraussetzung. Zentrale Informationen müssen konsistent über die gesamte Anwendungslandschaft hinweg bereitgestellt werden. Einführung eines neuen Basisdienstes wie der E-Akte oder eines einheitlichen Stammdatenmanagements sowohl auf die Organisation, deren Prozesse als auch auf die unterstützende IT aus (siehe Abbildung 1). Bei solchen Vorhaben empfiehlt es sich, im Vorfeld von einem erfahrenen Unternehmensarchitekten analysieren zu lassen, welche Tragweite die geplanten Änderungen tatsächlich haben. 1 Im Bereich der öffentlichen Verwaltungen ist der Druck durch das E-Government-Gesetz besonders groß. Für eine effiziente IT-Unterstützung der Angebote im Internet ist eine digitale Weiterverarbeitung notwendig. Dafür müssen ursprünglich mit unterschiedlicher Technologie und unterschiedlicher Zielrichtung separat entwickelte Fachverfahren integriert werden. Im Allgemeinen ist es nicht damit getan, eine Schnittstelle zwischen zwei Fachverfahren herzustellen, sondern es sind mehrere Fachverfahren betroffen. Eine Konsolidierung der IT-Anwendungslandschaft ist daher häufig dringend notwendig. Je nach Vorhaben wirken sich die geplanten Veränderungen sehr weitreichend auf das Umfeld aus, und zwar sowohl organisatorisch als auch prozessual. Beispielsweise wirkt sich die TRANSFORMATION IST KEIN KLASSISCHES SOFTWAREENTWICKLUNGSPROJEKT Bei einem verfahrensübergreifenden Transformationsvorhaben kann man im Allgemeinen nicht die klassische Projektvorgehensweise – Projektteam aufbauen und neue Software entwickeln – anwenden. Eine Transformation bedeutet vor allem Änderungen in vorhandener Software, die massiv in die Datenhaltung und Verarbeitung der einzelnen produktiven Fachverfahren eingreifen kann. Das kann nicht mit einem separaten Projektteam realisiert, sondern muss im Rahmen der vorhandenen Linienstrukturen von Fachbereich und IT gemeinsam umgesetzt werden. Zumal es sich meist nicht um Änderungen innerhalb eines klar abgegrenzten Verantwortungsbereiches handelt – 1 Siehe „Management von Unternehmensarchitekturen? Auch für Behörden!“ in diesem Heft 24 | .public 02-17 | Projektmanagement

Prozess Antrag stellen Antrag annehmen Antrag bearbeiten Bescheid erteilen Maßnahmen einleiten Geschäftsfunktion, fachlicher Dienst Aktuelle Wiedervorlagen ermitteln Antrag prüfen Leistung berechnen Bescheid erstellen Zahlung anweisen Fachverfahren Fachverfahren Fachverfahren Querschnittsdienst Adressvalidierung Zentrales Stammdatenmanagement SAP Technischer Dienst Benutzerverwaltung Laufzeitumgebung Integrationsplattform Infrastruktur Datenbanken Speicher Netzwerke CPU Beispiel 1: Nutzung eines zentralen Adressreferenzservices • Auswirkungen bleiben auf die IT beschränkt, Anpassungen in den Fachverfahren notwendig • Ggf. Anpassungen in der Integrationsarchitektur Beispiel 2: Nutzung eines zentralen Querschnittsdienstes wie bspw. E-Akte oder ein zentrales Stammdatenmanagement • Auswirkungen betreffen alle Ebenen der Architektur, insbesondere auch Prozesse und Fachdienste Abbildung 1 Unterschiedliche Auswirkung je nach Vorhaben weder auf Bedarfsträgerseite noch auf IT-Seite. Häufig hat man es mit unterschiedlichen fachlichen Bedarfsträgern einzelner Fachverfahren zu tun, die kein eigenes Interesse haben, eine übergreifende Lösung voranzutreiben und mitzufinanzieren. Besonders in Zeiten schrumpfender IT-Budgets liegen die Prioritäten eher auf neuen Funktionalitäten im eigenen Verfahren. Wird nun von einer übergeordneten Stelle die Konsolidierung gefordert, dann muss bei den fachlichen Bedarfsträgern, aber auch bei den IT-Verantwortlichen der bestehenden Fachverfahren mit Widerstand gerechnet werden. Sobald bei einem Transformationsvorhaben mehrere große Verfahren zentral betroffen sind, entsteht außerdem ein nicht zu unterschätzender Koordinationsaufwand. Zumal es meistens nicht nur „die eine“ Lösung gibt, sondern Varianten denkbar sind, die sowohl Arbeitslast als auch das Risiko zwischen den betroffenen Referaten unterschiedlich verteilen. Ein in der Praxis erprobtes Vorgehen ist, für eine Transformation eine neutrale Instanz zu schaffen, die sich um die übergreifende Koordination der Vorhabenumsetzung kümmert. Ohne parteiisch für eines der Verfahren zu sein, kann eine übergreifende Koordination rein im Interesse des Transformationsziels handeln. Diese neutrale Instanz muss die übergreifenden fachlichen Anforderungen abstimmen und deren Umsetzung planen und steuern. Dazu muss sie eine verfahrensübergreifende Organisation aufbauen. Anhand eines konkreten Beispiels aus der Bundesagentur für Arbeit wird der erfolgreiche Einsatz einer übergreifenden Koordination beschrieben, einschließlich der dort eingesetzten Best Practices und der Lessons Learned, die im Verlauf des Vorhabens gesammelt wurden. EINFÜHRUNG EINER EINHEITLICHEN KUNDENSICHT FÜR DIE GESAMTE ANWENDUNGSLANDSCHAFT DER BA Das BA-Online-2020-Programm der Bundesagentur für Arbeit sieht vor, dass die Kunden viele ihrer Anliegen online abwickeln können. Leistungen, für die kein persönliches Erscheinen des Kunden erforderlich ist, von der Online-Antragstellung bis hin zur Leistungserbringung, sollen unterbrechungsfrei und vollständig digital verarbeitet werden können. Dazu muss eine einheitliche Sicht auf die Kunden – vom Onlinekanal bis hin zu den internen Verarbeitungsprozessen, also über die gesamte An- Projektmanagement | .public 02-17 | 25

msg

01 | 2018 public
02 | 2017 public
01 | 2017 public
02 | 2016 public
01 | 2016 public
02 | 2015 public
01 | 2015 public
01 | 2014 public
01 | 2014 msg systems study
01 | 2015 msg systems Studienband
Future Utility 2030
Lünendonk® Trendstudie
Digitale Transformation | DE
Digital Transformation | EN
DE | inscom 2014 Report
EN | inscom 2014 Report

msgGillardon

02 | 2018 NEWS
03 | 2016 NEWS
02 | 2016 NEWS
01 | 2016 NEWS
03 | 2015 NEWS
02 | 2015 NEWS
01 | 2015 NEWS
02 | 2014 NEWS
01 | 2014 NEWS
02 | 2013 NEWS
01 | 2012 NEWS
02 | 2011 NEWS
01 | 2010 NEWS
MaRisk
01 | 2017 banking insight
01 | 2015 banking insight
01 | 2014 banking insight
01 | 2013 banking insight
01 | 2012 banking insight
02 | 2011 banking insight
01 | 2011 banking insight
01 | 2010 banking insight
2018 | Seminarkatalog | Finanzen

Über msg



msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Banking, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 35 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


© 2018 by msg systems ag - powered by yumpu Datenschutz | Impressum