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02 | 2017 public

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Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

Services entwickeln. Wie

Services entwickeln. Wie lange dauert es, eine Werbekampagne zu entwickeln? Fünf Tage bis sechs Wochen? Mit einem Median von zwei Wochen? Wenn man diese Informationen kennt, weiß man, wann man an die Arbeit gehen muss: sechs Wochen vor dem Launch der Kampagne, wenn man jegliches Risiko und eventuelle Verzögerungskosten vermeiden will. Wenn man jedoch die Bearbeitung durch zusätzliche Ressourcen beschleunigt, ist es möglich, sie schneller, zum Beispiel in einer Woche, abzuarbeiten. Diese Abwägungen führen zum Konzept der Servcieklassen (classes of service) und damit verbunden zu Verfahrensweisen (policies), die die Anfragen und Bereitstellung von Services von größerem Wert oder Risiko beschleunigen. Natürlich darf nicht jede Serviceanfrage als „dringend“ klassifiziert werden – wenn jede Anfrage dringend ist, ist es keine – doch eine schnellere Bearbeitung für eine kleine Anzahl an Serviceanfragen (zum Beispiel für bis zu 20 Prozent der Anfragen) kann einen operativen Vorteil bedeuten. Allerdings zu dem Preis, dass alle anderen Anfragen etwas länger brauchen. FLOW EFFICIENCY Die Essenz des ESP sind das richtige Scheduling, Sequencing und die richtige Auswahl der Serviceanfragen. Dafür ist eine Risikobewertung dieser Anfragen beziehungsweise der damit verbundenen Arbeitspakete und -schritte notwendig, die auch eine Bewertung der Verzögerungskosten sowie deren Auswirkungen auf das Geschäft beinhaltet. Auch die Art des zu erbringenden Services – strategisch, taktisch oder operativ, Basis- oder Notfallservice, gesetzlich oder geschäftlich motiviert usw. – spielt eine Rolle. Die Risiken werden anhand einfach zu ermittelnder Daten bewertet und, zusammen mit den ermittelten Durchlaufzeiten, in einer Reihe von Algorithmen abgebildet, die eine Empfehlung für Reihenfolge und Zeitplan der abzuarbeitenden Services errechnen. Im Grunde genommen handelt es sich bei Enterprise Service Planning also um Algorithmen, die bestimmen, welche Arbeitspakete beziehungsweise Services wann, in welcher Reihenfolge und mit welchen risikobasiert ermittelten Ressourcen (das heißt in welcher Serviceklasse) durch ein System laufen sollen. Reference Class Forecasting 4 und die Monte-Carlo- Simulation 5 sind zwei bevorzugte, wenn auch sehr rechenintensive stochastische Methoden zur Berechnung beim ESP. Doch wie kann die Erbringung eines Services tatsächlich beschleunigt werden? Wissensarbeit ist notorisch ineffizient. Die sogenannte Durchflussleistung (flow efficiency), also das Verhältnis zwischen der Zeit, bis eine Aufgabe erledigt ist, und der tatsächlichen Bearbeitungszeit, ist typischerweise sehr niedrig – 20:1 ist nicht ungewöhnlich. Durch eine Beschleunigung der Bearbeitung kann dieses Verhältnis häufig auf bis zu 10:9 verbessert werden. In der normalerweise niedrigen Durchflussleistung liegt der Grund, warum Kanban-Systeme so dramatische Verbesserungen der Produktivität bewirken: Der größte Teil der Ineffizienz eines Systems entsteht dadurch, dass Arbeitspakete auf ihre Erledigung warten. Wenn man den Arbeitsvorrat (work-in-progress) auf einen kleinstmöglichen Umfang reduziert, reduziert man auch einen Großteil der Wartezeiten. DEN RICHTIGEN STARTZEITPUNKT BESTIMMEN Im nächsten Schritt müssen die Abhängigkeiten zwischen Services aufgelöst werden. Häufig entstehen Verzögerungen im System, weil ein Service blockiert, das von der Bereitstellung eines anderen Services abhängt. Es ist mitunter sehr kompliziert, den richtigen Zeitpunkt für den Start eines Services zu bestimmen, ohne andere Services für einen ungerechtfertigt langen Zeitraum zu blockieren. Für dieses Problem gibt es mehrere Lösungsansätze. Zum einen können Services basierend auf Anfragemustern aus der Vergangenheit spekulativ Kapazitäten reservieren. Zum anderen kann im Falle von bekannten Abhängigkeiten ein dynamisches Buchungssystem eingerichtet werden. Ein solches System erlaubt es, freie Slots zu buchen, reserviert aber auch einige Plätze für spontane Anfragen. HP konnte die Durchlaufzeit für die Entwicklung von Drucker-Firmware von 21 auf 3,5 Monate reduzieren, indem es die Anzahl der sich gerade in Arbeit befindlichen (Entwicklungs-) Arbeitspakete von ca. 900 auf ca. 90 reduzierte. Möglich gemacht hat das eine intelligente Arbeitspaketsteuerung, das heißt die Priorisierung, Anordnung und Zeitplanung der Arbeitspakete unter Berücksichtigung der ökonomischen Randbedingungen und Risiken. In das oben genannte Beispiel der Cimpress-Werbekampagnen übersetzt, heißt das: Gemeinsam genutzte Dienstleistungen, wie grafische Designservices, werden von den Werbekampagnen regelmäßig im Voraus gebucht. Wenn klar ist, wie viele Kampagnen diese gemeinsam genutzte Dienstleistung durchschnittlich einsetzen und wie hoch die durchschnittliche Durchlaufzeit für diese Dienstleistung ist, kann vorausschauend eine feste Anzahl an Slots für sie freigehalten werden (spekulative Reservierung). 4 https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Reference-Class-Forecasting-im-Controlling-Lernen-von-Grossprojekten.html 5 https://de.wikipedia.org/wiki/Monte-Carlo-Simulation 22 | .public 02-17 | Projektmanagement

ZUR PERSON David J. Anderson, Vorsitzender der Lean Kanban Inc., ist ein Pionier beim Einsatz von Kanban zur Verbesserung der Serviceerbringung im Umfeld von Kreativen und Wissensarbeitern. Er ist der Urheber von „Kanban und Enterprise Service Planning zur Verbesserung von Serviceerbringung, Strategie, operativem Management und der Governance moderner Unternehmen“. Außerdem hat er sich einen Namen als Managementtrainer, Berater und gern gesehener Sprecher und Vortragender auf Konferenzen gemacht. David J. Anderson ist der Autor von „Essential Kanban Condensed Guide“, „Lessons in Agile Management“, „Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business” und “Agile Management for Software Engineering.“ das Immaterielle greifbar (siehe Abbildung 1). Indem man die Personen, die an der Erbringung eines Services beteiligt sind, um ein Kanban-Board versammelt, beteiligt man sie an einem gemeinschaftlichen Verständnis des Arbeitsvorrats, der Risiken, der Vorgehensweise und der Kunden. Mitarbeiter können sehen, ob die Arbeitspakete „fließen“ oder blockiert sind, und die Ursache für eine Blockade erkennen. ZUSAMMENFASSUNG Ähnlich wie man mit „Kunst der Moderne“ eine diskontinuierliche Innovation bezeichnet, die, durch das Aufkommen der Fotografie inspiriert, eine Änderung der Form- und Farbsprache bewirkte, ist ESP ein „Managementsystem der Moderne“, das die Technologie einfacher Boards und Post-its in ungewohnter Weise einsetzt, um eine neue Form des Managements zu kreieren. Ob eine Werbekampagne hingegen einen individuellen Fotoservice benötigt, ergibt sich erst während der Kampagne im Verlauf des Kreativprozesses. In diesem Fall sollten dynamisch Kapazitäten für Werbekampagnen reserviert und, wenn nicht benötigt, für Serviceanfragen einer niedrigeren Prioritätsklasse (zum Beispiel für Stockfotografie) verwendet werden (dynamisches Buchungssystem). DEN FLUSS SICHTBAR MACHEN Im Zusammenspiel mit etwas Software zur Erfassung der Arbeitspakete und Mathematik zur Optimierung des Durchflusses kann ESP eine dramatische Verbesserung der Produktivität der Wissensarbeit bewirken. Es ermöglicht, relevanter, schneller und effizienter zu arbeiten – und das bei höherer Optionalität und Agilität. Das versetzt Organisationen in die Lage, sich gegen die Folgen von turbulenten, volatilen, unvorhersehbaren und unsicheren Marktbedingungen zu wappnen, und ist ein signifikanter Beitrag zu Druckers Herausforderung einer 50-fachen Produktivitätssteigerung der Wissensarbeit.• Schließlich muss der Fluss der Arbeitspakete durch das System (workflow) selbst sichtbar gemacht werden. Wissensarbeit produziert vor allem immaterielle Güter. Diese sind notorisch unsichtbar. In der Regel erschließt es sich dem Betrachter von außen nicht, was in einem Büro vor sich geht, welche Ergebnisse produziert werden. Die Arbeit und ihr Fortschritt werden traditionell in Exceltabellen erfasst. Manager disponieren Aufgaben wie „Kuppler“, die ihre Mitarbeiter mit passenden Aufgaben „verheiraten“. Diese Intransparenz bewirkt häufig fehlendes Engagement und eine schlechte Zusammenarbeit. Und damit letztlich die Unfähigkeit, das kollektive Wissen und die kollektiven Fähigkeiten effizient einzusetzen, um die Prozesse und die Serviceerbringung entscheidend zu verbessern. ANSPRECHPARTNER – DR. ANDREAS ZAMPERONI Leiter Center of Competence Projektmanagement Public Sector Solutions Consulting Die Lösung des Problems der „unsichtbaren“ Arbeit hat sich als so bemerkenswert einfach erwiesen, dass sie fast schon trivial erscheint – und doch ist sie es nicht. Durch die Verwendung von Boards zur Visualisierung des Workflows und von Haftnotizen, um Arbeitspakete darzustellen, wird das Unsichtbare sichtbar, Projektmanagement | .public 02-17 | 23

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