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02 | 2017 public

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Schwerpunkt: Agilität und digitale Transformation

Zur Jahrhundertwende

Zur Jahrhundertwende forderte Drucker die Wissensarbeiter heraus. Nachdem er ermittelt hatte, dass die produzierende Industrie ihre Produktivität in den letzten 100 Jahren um den Faktor 200 gesteigert hatte, stellte er die Frage, ob die Wissensarbeiter in den kommenden 100 Jahren ihre Produktivität wenigstens um den Faktor 50 steigern können. Und wenn ja, was diese Steigerung möglich machen würde. Enterprise Service Planning (ESP) ist ein Managementansatz für Unternehmen, die auf Wissensarbeit und dem Erbringen interner und externer Services basieren, und der eine Produktivitätsverbesserung um den Faktor 10 bis 20 verspricht – was ein substanzieller Beitrag zu Druckers Herausforderung wäre. Aktuell stellen immer mehr Unternehmen fest, dass Offshoring und Outsourcing weder die in Aussicht gestellten Kosteneinsparungen bringen noch ein nachhaltiger Weg zur Kostenoptimierung sind und sich zudem negativ auf Umsatz und Time-to-market auswirken können. Es ist also an der Zeit, einen besseren Weg zum Management der Wissensarbeit zu finden. Einen Weg, der sie sowohl effektiver als auch effizienter machen kann. ESP eröffnet einen solchen Weg. OPTIMIERUNG DER INDIVIDUELLEN ARBEITSLEISTUNG VS. OPTIMIERUNG DES (GESAMT-)DURCHFLUSSES Im Bemühen, Services zu verbessern, ist es verlockend, zunächst die „Einzelkomponenten“, also die Menschen, die an der Serviceerbringung beteiligt sind, zu „optimieren“ – genau so, wie vor 100 Jahren Planer, Controller und Buchhalter Fabriken optimiert haben. Der Markt für persönliche Produktivitätssteigerung ist ein Milliarden-Euro-Geschäft. Unzählige Beratungs-, Unterstützungs- und Coaching-Varianten sollen Menschen helfen, die Dinge getan zu bekommen. Doch die Optimierung der individuellen Wissensarbeitsleistung hat ihre Grenzen und produziert letztlich keine effizienten Resultate. Es war in Japan, wo entdeckt wurde, dass die Optimierung der Durchlaufleistung (Flow Efficiency) und der Durchlaufzeit (Cycle Time) bei der Bearbeitung von Werkstücken der effizientere Ansatz für einen profitableren Herstellungsprozess ist. Mit dieser Erkenntnis gelang es Toyota schon in den 1970er-Jahren, einen Corolla in 17,5 Stunden zu produzieren. Ford benötigte dagegen für die Herstellung eines Focus 35 Stunden. Neben der Halbierung der Lagerkosten für Bauteile wurden durch die Beschleunigung des Ablaufs auch die sogenannte Optionalität (optionality), also die Variations- und Wahlmöglichkeiten, sowie die Agilität des Unternehmens erhöht. Eine höhere Optionalität senkte zudem durch kürzere Durchlaufzeit die Kosten. Eine entsprechende Herangehensweise bei den Professional Services führt zu ähnlichen Ergebnissen, auch wenn das „Lager“ im Fall der Wissensarbeit virtuell ist und daher in der Buchhaltung keine Kosten dafür verbucht würden. Aber letztendlich stellt in der Industrie wie bei den Professional Services ja nicht das Einsparen von Lagerkosten den eigentlichen Mehrwert dar, sondern die verbesserte Optionalität selbst sowie die Zeiteinsparung bei der Bereitstellung der Dienstleistungen und Produkte. BEISPIEL CIMPRESS Cimpress 2 ist ein in 130 Ländern operierender Print-on-demand-Dienstleister mit eigener Werbeagentur. Diese interne Agentur hat sich darauf konzentriert, die Geschwindigkeit ihrer Leistungserbringung zu erhöhen, und konnte so die durchschnittliche Produktionszeit für Werbekampagnen von drei Monaten auf zwei Wochen reduzieren. Die Optionalität stieg ebenso wie die Ergebnisqualität. Kampagnen können schneller und nach zeitlichem Bedarf verwirklicht werden. Eine schnellere Reaktionszeit vermeidet außerdem Zeitdruck und ermöglicht eine bessere Zusammenarbeit mit externen Lieferanten (zum Beispiel Planbarkeit von Bildmaterial, Druckkapazitäten), da Anfragen schon frühzeitig im Prozess gestellt werden können. Die Ergebnisse der Cimpress-Werbeagentur sind typisch. Ähnliche Resultate – eine Verkürzung der Durchlaufzeit von bis zu 90 Prozent – wurden zum Beispiel bei der Webseitenproduktion der BBC, bei der Entwicklung von Firmware für HP-Laserdrucker, bei der Wartung von Microsofts IT-Systemen oder bei Upgrades ihrer Xbox-One-Gaming-Plattform erzielt. Wie werden diese Ergebnisse erreicht? KANBAN FÜR ORGANISATIONEN Bereits 1947 hat Toyota ein Anzeigensystem zur Produktionssteuerung entwickelt, um die Anlieferung der Bauteile in den Fabriken zu steuern. Eine Anzeigetafel zeigt die Ankunft von Bauteilen und steuert deren Anlieferung auf Basis der Nachfrage durch die Montagestationen. Dieses System wurde als „Kanban“ (Anzeigetafel) bekannt. 3 Ein solches Kanban-System liegt auch beim ESP der Steuerung von Services (Wissensarbeiten) zugrunde. Es hat sich als effektiver erwiesen, den Durchsatz an jedem Knoten eines Prozesses zu begrenzen – also die Anzahl der anstehenden Arbeitspakete (Aufgaben, Werkstücke) –, als für alle Arbeitspakete den Aufwand zu schätzen und gegen die zur Verfügung stehenden Ressourcen und die Gesamtzeit zu managen.Die Grundlage der 2 Ehem. Vistaprint, https://de.wikipedia.org/wiki/Cimpress 3 In der Kanban-Vorgehensweise steht der Begriff „Kanban“ im Allgemeinen nicht für die Anzeigetafel, sondern für die Karten, auf denen die Arbeitspakete erfasst werden. 20 | .public 02-17 | Projektmanagement

Abbildung1: Kanban-Board in Aktion Steuerung ist nicht eine Arbeitsleistung (zum Beispiel 40 Stunden pro Woche), sondern der Durchsatz (zu jeder Zeit können drei zu entwickelnde Werbekampagnen gleichzeitig bearbeitet werden). Dieser Ansatz erhöht auch das Engagement der Mitarbeiter und die Qualität ihrer Arbeit – und damit letztlich sowohl die Zufriedenheit der Kunden als auch der Mitarbeiter. Vom serviceorientierten Standpunkt aus betrachtet – das heißt, eine Organisation wird als ein Netzwerk von Services gesehen –, skaliert das Kanban-Konzept auch für ganze Unternehmen oder Behörden, ohne dass Umorganisationen nötig sind. Es genügt, die in der Organisation erbrachten Services zu identifizieren. Services, die nach außen erbracht werden – Kunden bestellen oder buchen und verwenden Services –, sind offensichtlich zu erkennen, interne Services hingegen häufig nicht. Beispielsweise erbringt ein Abteilungsleiter, der einen Projektantrag genehmigt, einen „Autorisierungsservice“. Solche Services gibt es in einer Organisation in jeder Größe und Komplexität. Manchmal wird ein Service durch eine einzige Person erbracht und umfasst nur eine einzige Entscheidung. Andere Services können komplexe Prozesse mit mehreren beteiligten Abteilungen, dazwischenliegenden Schnittstellen und der Zusammenarbeit verschiedenster Fachleute beinhalten, um am Ende ein fertiges Produkt zu liefern. Sobald diese Servicesichtweise auf die Organisation eingeübt ist, kann für jeden Service ein Kanban-System entworfen und eingeführt werden. Auf diese Weise entsteht nach und nach über die gesamte Organisation ein Just-in-time-System für die Zusammenarbeit. SCHEDULING, COST-OF-DELAY, SEQUENCING UND CAPACITY ALLOCATION Für jedes Service-Delivery-Problem gibt es kritische Faktoren. Einer ist, zu wissen, zu welchem Zeitpunkt der Servicenehmer (interner oder externer Kunde) das Ergebnis des Services benötigt. Ein weiterer Faktor sind die mit einer Verzögerung in der Serviceerbringung verbundenen Kosten (cost of delay). Daraus ergeben sich weitere Fragen: Wann muss die Serviceerbringung gestartet werden, wenn feststeht, wann der Service benötigt wird? Denn auch wenn „je früher, desto besser“ gilt, können in der Regel nicht alle Services gleichzeitig erbracht werden. Welches ist die beste Reihenfolge der Serviceerbringung, um das effizienteste Ergebnis zu liefern? Nicht zuletzt ist es wichtig, die in der Gesamtheit der Services verborgenen Risiken zu kennen, um deren fristgerechte Erbringung abzusichern. Das ist in erster Linie ein Ressourcenproblem. Wenn das Kanban-System signalisiert, dass genügend Kapazität zum Start einer neuen Serviceerbringung bereitsteht, weil alle Aspekte – Scheduling, Sequencing, Capacity Allocation – ausreichend berücksichtigt wurden, muss die richtige Serviceanfrage ausgesucht werden. Es kostet in der Regel nicht viel Zeit und Messpunkte, um die Durchlaufzeit (lead time) eines bestimmten Services zu ermitteln, also wie lange er von seiner Anfrage durch das System bis zu seiner Bereitstellung benötigt. Man kann ein probabilistisches Verständnis für die Verteilung der Durchlaufzeiten eines Projektmanagement | .public 02-17 | 21

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Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


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