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02 | 2016 public

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Mythos oder WahrheIT

PROJEKTPORTFOLIO- UND

PROJEKTPORTFOLIO- UND MULTIPROJEKTMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG Eine zu große Anzahl gleichzeitig zu steuernder Projekte überfordert häufig Organisation und Mitarbeiter und führt zu unkoordinierten und schlechten Projektergebnissen. Projektportfolio- und Multiprojektmanagement ermitteln die „richtigen“ Projekte und verbessern die Fähigkeit einer Organisation, diese erfolgreich durchzuführen. | von HELMUT ZAHNER Die Anforderungen an die und die Komplexität der IT in der öffentlichen Verwaltung steigen. Ursachen sind neue Anforderungen seitens des Gesetzgebers, die schnell umgesetzt werden müssen, die schnelle Weiterentwicklung der IT-Technologien sowie die erhöhte Komplexität historisch gewachsener Organisationen, Infrastrukturen und Verfahren. Die 2007 gestartete Initiative „IT-Steuerung Bund“ sowie die 2015 gestartete „IT-Konsolidierung Bund“ sollen langfristig die Möglichkeiten der Bundes-IT verbessern, die Anforderungen der Fachbereiche zu erfüllen. Es werden dazu zusätzlich zu den bisherigen, von den Fachbereichen initiierten Projekten IT-Konsolidierungsprojekte gestartet. Da die Anzahl der aus fachlichen Gründen durchzuführenden Projekte aber gleichzeitig nicht sinkt, müssen in der Summe mehr Projekte durchgeführt werden. Dies erfordert bei weiterhin knappen Personalressourcen 1 eine Erhöhung der Effizienz bei der Durchführung der Projekte. Außerdem sind IT-Konsolidierungsprojekte in der Regel komplexer, da sie häufig historisch gewachsene Strukturen ablösen und gleichzeitig mehrere Dimensionen innerhalb der IT (zum Beispiel Prozesse, Aufbauor- 1 Siehe auch msg-Studie „IT-Dienstleistungszentren in der öffentlichen Verwaltung“, in der Fachkräftemangel durchweg als Topherausforderung für die IT in der öffentlichen Verwaltung bewertet wird. © msg systems ag, Ismaning/München 2015, weitere Infos unter: http://www.msg-systems.com/studie-public-sector 24 | .public 02-16 | Management

ganisation, Technik, Personal) betreffen. Sie müssen daher mehr Abhängigkeiten berücksichtigen als Fachprojekte, die ein spezifisches Fachverfahren umsetzen. In dieser Situation besteht die Gefahr, mehr Projekte starten zu wollen, als die bestehende Organisation gleichzeitig erfolgreich durchführen kann. Die Folge sind Projektverzögerungen, Projektabbrüche und ein ineffizienter Einsatz von Ressourcen. Die Folge sind außerdem Ermüdungserscheinungen in der Organisation selbst und bei den beteiligten Personen. Aufgrund der Kannibalisierung von Fachprojekten und Tagesgeschäft durch die Konsolidierungsprojekte sinkt die Zufriedenheit seitens der Fachbereiche. Schlecht laufende Projekte ziehen aufgrund von Abhängigkeiten andere Projekte in Mitleidenschaft. Häufig mangelt es an Transparenz bezüglich der Projektziele und des Projektfortschritts. Projekte verwenden unterschiedliche Definitionen und berichten daher unterschiedlich an ihr jeweiliges Lenkungsgremium. Vom Projekt Betroffene und Beteiligte werden nicht einheitlich und in der Summe nicht ausreichend informiert. Die Folge sind eine unzureichende Lenkbarkeit der Projekte sowie langsame und nicht ausreichend fundierte Entscheidungen. Erwartungen werden nicht erfüllt und nötige Voraussetzungen nicht rechtzeitig geschaffen. Die Akzeptanz bei den Betroffenen und Beteiligten verschlechtert sich. Die Herausforderung besteht darin, aus der Menge der Projektkandidaten die richtigen Projekte auszuwählen, diese zum richtigen Zeitpunkt zu starten, um den bestmöglichen Nutzen aus den Projekten zu ziehen, und deren grundsätzliche Machbarkeit bereits vor Projektstart sicherzustellen. Bei Änderungen von Zielen oder Rahmenbedingungen ist es notwendig, gezielt die relevanten Änderungen in den Projekten umzusetzen. Es gilt, die Zusammenarbeit zwischen den Projekten sowie zwischen Projekt und Linie zu verbessern und Ressourcen optimal einzusetzen. Die Antwort auf diese Herausforderungen ist die Einführung eines systematischen Projektportfolio- und Multiprojektmanagements. Behörde Projekt Portfolio Programm von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames, übergreifendes Ziel verfolgen. Wie Projekte so sind auch Programme zeitlich befristet. Der Einfachheit halber wird in der Folge nicht mehr zwischen Programmen und Projekten unterschieden. Projektmanagement (PM) bezeichnet die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“ (DIN 69901). Die Menge der aktiv laufenden Projekte einer Organisationseinheit ist ihr Projektportfolio. Neben dem Projektportfolio gibt es die Menge der Anforderungen beziehungsweise der Projektideen und die Pools der abgelehnten, der abgebrochenen sowie der abgeschlossenen Projekte. Im BEGRIFFSKLÄRUNG Aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen mit konkreten organisatorischen Ausprägungen und unterschiedlich verwendeter Begriffe in gängigen Projektmanagementstandards werden zunächst die in diesem Artikel verwendeten Begriffe erläutert. Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (DIN 69901). Projekte haben eine eigene Organisation, sind häufig interdisziplinär, neuartig, haben eine gewisse Größe und Komplexität und eine hohe Bedeutung für die Organisation. Ein Programm ist eine Menge Projektportfoliomanagement (PPM) wird das Projektportfolio in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen und den verfügbaren Mitteln definiert und im Zeitverlauf bei Änderungen von Zielen und Rahmenbedingungen sowie bei endenden Projekten entsprechend angepasst. Multiprojektmanagement (MPM) ist das Bindeglied zwischen dem Projektportfolio- und dem Projektmanagement. Wichtige Aufgaben sind das Management der Abhängigkeiten zwischen den Projekten, die Steuerung des Berichtswesens, das permanente Machbarkeitsmanagement und das Eskalationsmanagement. Es unterstützt gleichermaßen das PPM bei der Planung und Steuerung des Portfolios und die Projektleiter bei der Durchführung der Projekte. Management | .public 02-16 | 25

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