Aufrufe
vor 2 Jahren

02 | 2016 NEWS

  • Text
  • Anforderungen
  • Risiken
  • Planung
  • Msggillardon
  • Institute
  • Unternehmenssteuerung
  • Scrum
  • Risikomanagement
  • Banken
  • Vertriebsplanung
Wohin? - Aufsichtsrecht und Meldewesen

u

u Informationstechnologie Darüber hinaus ist das Product Backlog nach Wertbeitrag sortiert, sodass immer als Nächstes diejenigen Anforderungen umgesetzt werden, die dem Kunden den größten (Zusatz-)Nutzen bringen. Dies verringert das Risiko, dass gegen Projektende wesentliche Funktionen aufgrund fehlender Zeit oder Ressourcen nicht mehr umgesetzt werden können. Verantwortung In Scrum übernimmt der Product Owner die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des Produktes, der Scrum Master verantwortet die optimale Anwendung der Prozesse, und das Team ist für die technische Qualität verantwortlich. Durch diese Verantwortungsteilung und die damit verbundene Identifikation mit dem Produkt wird erreicht, dass ein neues Risikobewusstsein entsteht. Das führt dazu, dass sich alle Beteiligten aktiv an der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse und der Planung und Kontrolle von Maßnahmen beteiligen. Die Übertragung von Verantwortung auf das Team steigert seine Motivation. Dies wiederum fördert die Teambildung und mindert somit die damit verbundenen Risiken. Potentially shipable increment In Projekten mit klassischen Vorgehensmodellen liegt üblicherweise eine zu Anfang geringere Steigung der Wertschöpfungskurve vor, die im weiteren Verlauf des Projektes zunimmt. Durch das Credo „Maximize the amount of work not done“ wird bei agilen Projekten das Risiko, Arbeit zu bezahlen, die nicht benötigt wird, deutlich reduziert. Auch deshalb wird typischerweise von Beginn an eine stärker steigende Wertschöpfungskurve erreicht (vgl. Abbildung 2). Dieser Faktor ist insbesondere bei Neuentwicklungen und Forschungsprojekten nicht zu unterschätzen: In klassischen Vorgehensmodellen wird zunächst eine detaillierte Dokumentation der zu erstellenden Software erstellt, ohne dass deren Beitrag zur Wertschöpfung gemessen werden kann: Solange kein Produkt erstellt ist, solange lässt sich auch der Wert der Dokumentation inhaltlich nicht bewerten. In Scrum hingegen wird von Anfang an Software produziert, die auf dem höchsten Kundennutzen basiert. Damit ergeben sich sowohl eine niedrigere Time-to-Market als auch die Möglichkeit, das Produkt schneller an den Erfordernissen des Marktes auszurichten. Inspect and adapt Durch laufendes Überprüfen und Anpassen der Zusammenarbeit, der Scrum-Artefakte und des Fortschritts auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel werden Abweichungen frühzeitig aufgedeckt. Ken Schwaber und Jeff Sutherland – die Entwickler von Scrum – empfehlen, die Überprüfung regelmäßig vor Ort durchzuführen. In der Praxis sollte das gesamte Scrum-Team den Fortschritt überprüfen, etwa im Daily Scrum. Werden Abweichungen erkannt und liegen diese außerhalb der tolerierbaren Grenzen müssen, geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um den Arbeitsgegenstand oder den Prozess wieder zu korrigieren. Sonst besteht die Gefahr, dass das Produkt am Ende des Sprints ebenfalls außerhalb der tolerierbaren Grenzen liegt und damit das gemeinsam vereinbarte Sprintziel verfehlt wird. Wertschöpfung 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % 0 1 2 3 4 5 6 Wasserfall Agil Beitrag Zeit 7 8 9 10 Abbildung 2: Vergleich typischer Wertbeiträge in klassischen und agilen Vorgehen 32 I NEWS 02/2016

Informationstechnologie t Der Fokus des Projektleiters muss folglich im Risikomanagement intern extern und in der Projektsteuerung auf den aus diesen externen Umfeldfaktoren resultierenden Risiken liegen. Das Management der sachlich > Sprint Planning > Sprint Retro > Potentially Shippable Increment > Inspect & Adapt > Impediment Backlog > Schätzungen (Planning Poker) > User Stories > Inspect & Adapt > Agiles Manifest internen Umfeldfaktoren und der damit einhergehenden Risiken wird durch Scrum bestmöglich unterstützt. Häufig wird der Projektleiter im agilen Umfeld mit diesen Risiken gar nicht erst in Berührung kommen. Der Artikel zeigt, dass durch den Einsatz agiler Vorgehensweisen frühzeitig Fehlentwicklungen erkannt werden können und sozial > Verantwortung > Print Retro > Sprint Review > Agiles Manifest > Transparenz Keine Antwort in Scrum möglichst schnell ein Produkt erstellt wird, das ausgeliefert und verwendet werden kann. Somit wird eine frühere Wertschöpfung erreicht und das mit der Projektumsetzung einhergehende finanzielle Risiko vermindert. Abbildung 3: Verteilung der dargestellten Prinzipien und Methoden auf die Umfeldfaktoren Autor Fazit Auch wenn Scrum keineswegs ein professionelles Risikomanagement ersetzt, bietet es doch Mittel und Wege, offener mit Risiken umzugehen. Außerdem können Chancen im Projektverlauf leichter erkannt und genutzt werden. Für alle Projektbeteiligten bedeutet Scrum ein Umdenken hin zu einem Risikomanagement, in das alle Beteiligten aktiv eingebunden sind: Jedes Teammitglied ist selbstständig dafür verantwortlich, Risiken zu adressieren und aktiv an deren Beseitigung mitzuwirken. Der Rahmen, den Scrum durch die Sprints bietet, ist ideal dafür geeignet, ein laufendes Risikomanagement zu betreiben und für Transparenz auf allen Seiten zu sorgen. Die dargestellten Ansätze, die sich aus dem agilen Vorgehen ergeben, beziehen sich im Wesentlichen auf die internen Umfeldfaktoren des Projektes, wie etwa Team, direkte Stakeholder, Projekträume und Projektorganisation. Für die externen Umfeldfaktoren bietet Scrum keine expliziten Methoden oder Vorgehensweisen an (vgl. Abbildung 3). Dieter Ebhart Leiter CoC Projektmanagement > +49 (0) 7252 / 9350 - 286 > dieter.ebhart@msg-gillardon.de NEWS 02/2016 I 33

msg

01 | 2018 public
02 | 2017 public
01 | 2017 public
02 | 2016 public
01 | 2016 public
02 | 2015 public
01 | 2015 public
01 | 2014 public
01 | 2014 msg systems study
01 | 2015 msg systems Studienband
Future Utility 2030
Lünendonk® Trendstudie
Digitale Transformation | DE
Digital Transformation | EN
DE | inscom 2014 Report
EN | inscom 2014 Report

msgGillardon

03 | 2016 NEWS
02 | 2016 NEWS
01 | 2016 NEWS
03 | 2015 NEWS
02 | 2015 NEWS
01 | 2015 NEWS
02 | 2014 NEWS
01 | 2014 NEWS
02 | 2013 NEWS
01 | 2012 NEWS
02 | 2011 NEWS
01 | 2010 NEWS
MaRisk
01 | 2017 banking insight
01 | 2015 banking insight
01 | 2014 banking insight
01 | 2013 banking insight
01 | 2012 banking insight
02 | 2011 banking insight
01 | 2011 banking insight
01 | 2010 banking insight
2016 | Seminarkatalog | Finanzen

Über msg



msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Banking, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 35 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


© 2018 by msg systems ag - powered by yumpu Datenschutz | Impressum