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02 | 2016 NEWS

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Damit es ein Erfolg wird

Damit es ein Erfolg wird Risikomanagement in agilen Projekten von Dieter Ebhart, Florian von Reitzenstein und Thorsten von Thaden SCRUM Ein professionelles Risikomanagement im Projekt erlaubt, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren, und ermöglicht somit ein effizientes Projektmanagement. Gerade der Einsatz agiler Methoden, wie beispielsweise Scrum, bietet verschiedene Vorteile, die im vorliegenden Artikel dargestellt werden. Aus diesen ergibt sich, dass der Fokus des Projektleiters im Risikomanagement auf den externen Umfeldfaktoren liegen kann. Initiales Risikomanagement Als Vorgehensmodell macht Scrum keine Aussagen dazu, wie ein Projekt aufgesetzt werden soll. Es konzentriert sich stattdessen auf die Steuerungsphase des Projektmanagements nach DIN 69901. Entsprechend existieren in der Scrum-Community unterschiedliche Ansätze für das Risikomanagement in einem Projekt. Häufig wird hierbei allerdings übersehen, dass es bereits in der Planungsphase des Projektes sinnvoll ist, eine initiale Risikoanalyse durchzuführen. Denn ein Risikoworkshop mit dem gesamten Team noch vor Projektstart ermöglicht einen gemeinsamen Blick auf die Risiken und vermittelt dadurch ein besseres, gemeinsames Projektverständnis. Zum Einsatz kommen dabei die bekannten Prozesse und Methoden: > > Identifizieren: Aufdecken und Qualifizieren aller Risiken in einem Risikoworkshop, Input aus der Umfeldanalyse, Vergleich mit anderen Projekten, Kreativitätstechniken. > > Analysieren: Untersuchen der Risiken hinsichtlich deren Ursachen und Auslösern und Quantifizieren der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe. Berechnen des Risikowertes und Erstellung des Risikoportfolios. > > Planen: Festlegen von korrektiven oder präventiven Maßnahmen für jedes Risiko. > > Steuern: Risiken regelmäßig auf Aktualität und die ergriffenen Maßnahmen auf Wirksamkeit prüfen. Reagieren bei Eintreten von Risiken. 28 I NEWS 02/2016

Informationstechnologie t Die Umfeldanalyse gliedert das Umfeld des Projektes in interne und externe Faktoren oder in direkte und indirekte Faktoren in Abhängigkeit ihrer jeweiligen Nähe zu dem beziehungsweise ihrer Wirkung auf das Projekt. Aus den jeweiligen Faktoren können sich Risiken für das Projekt ergeben. Typische Beispiele für interne Umfeldfaktoren sind: > > das Projektteam, > > direkte Stakeholder (Auftraggeber, Lenkungskreis, Anwender, Betriebsrat), > > Projekträume oder > > Projektorganisation. Beispiele für externe Umfeldfaktoren sind: > > Gesetze und Normen, > > technische Restriktionen, > > gesellschaftliche und politische Faktoren, > > die wirtschaftliche Entwicklung oder der Wettbewerb. Den sich aus dem – für jedes Projekt unterschiedlichen – Projektumfeld ergebenden Risiken muss auch in agilen Projekten begegnet werden. Daher ist es wichtig, sich bereits zum Projektstart über die Risikoexposition des Projektes Klarheit zu verschaffen. Laufendes Risikomanagement Beim Einsatz agiler Vorgehensmodelle erlebt man häufig eine Konzentration des Teams auf die Steuerungsphase des Projektes. Dies führt dazu, dass es in der Praxis häufig Scrum-Projekte gibt, die kein dediziertes Risikomanagement betreiben. Sei es aus dem falschen Verständnis heraus, dass dies mit Scrum nicht notwendig sei, oder einfach, weil Scrum nicht als Vorgehensmodell, sondern als Projektmanagementmethode verstanden wird. Oft sind es nicht die dem Management berichteten und transparenten Risiken, die den Projekterfolg gefährden, sondern zunächst verdeckte und sich gegenseitig verstärkende Risiken. Scrum, genauso wie andere agile Vorgehensmodelle auch, setzt auf grundlegenden Prinzipien und Methoden auf: > > Agiles Manifest > > Scrum-Ereignisse > > Transparenz > > Impediment Backlog > > User Stories > > Schätzungen im Product Backlog > > Verantwortung > > Inspect and adapt > > Potentially shippable increment Diese unterstützen dabei, genau diese verdeckten Risiken aufzudecken und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Agiles Manifest Das agile Manifest fordert dazu auf, Veränderungen zu begrüßen und mit ihnen umzugehen. Außerdem, den Kunden aktiv einzubinden und wertvolle Software zu schaffen, die möglichst früh geliefert werden kann. Erfolg wird durch die Zufriedenheit des Kunden definiert. Das Team soll den Fokus auf Einfachheit legen und die Kunst „the amount of work not done“ maximieren. Die tägliche Projektarbeit zeigt: Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eintritt, mit dem in der Planungsphase nicht gerechnet wurde. In Scrum wird deshalb in der Planungsphase der nächste Sprint fokussiert. So kann das Projekt flexibler auf geänderte Bedingungen seines Umfelds reagieren. Risiken, die während eines Sprints erkannt werden, können schon bei der Planung des Folgesprints berücksichtigt werden. Das gemeinsame agile Wertesystem fordert alle Projektbeteiligten dazu auf, Herausforderungen und Hindernisse aktiv anzugehen, Risiken direkt aus dem Weg zu räumen und den Erfolg des Projektes nachhaltig zu sichern. NEWS 02/2016 I 29

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