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02 | 2016 NEWS

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u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung Positiv ausgewirkt auf den Projektverlauf haben sich auch die mit msgGillardon geführten fachlichen und softwarebasierten Diskussionen, das eingebrachte Fachwissen, die anschließende Umsetzung in der OSPlus-Banksteuerung sowie die Projektleitung, die Moderation der Inhouse-Workshops und die unterstützende Projektbegleitung durch msgGillardon. Um das Projektteam optimal auf die kommende Projektarbeit vorzubereiten, wurden die Teammitglieder umfassend in der Anwendung der Software geschult. Der Schwerpunkt lag auf der Vermittlung der Grundlagen zu Datenhaushalt, Datenstrecken, Abstimmungs- und Planungsprozess, gekoppelt mit fachlichen Diskussionen. Bereits in diesem ersten Projektschritt zeigten sich Optimierungspotenziale im Rahmen der OSPlus-Banksteuerung. Bisher nicht genutzte beziehungsweise nicht bekannte Features in den verschiedenen Softwaremodulen – wie beispielsweise der differenzierte Umgang mit impliziten Optionen oder die Wirkungen der Benchmark-Fortschreibung – brachten der Sparkasse schon kurzfristig Mehrwerte. Die Bestands- und Gap-Analyse inklusive der Definition eines Zielbilds Am Anfang des Projekts stand die Bestands- und Gap-Analyse. Unter anderem wurde hier der aktuelle Stand in der Stadtsparkasse zu folgenden Themen reflektiert: > > Strategischer und operativer Planungsprozess > > Wichtige Datenbesonderheiten und Datenqualität > > S-DWH-Datenmanagement > > Variables Geschäft > > Reporting/Ertragsrechnung Gleichzeitig wurden die verschiedenen Themenfelder durch msgGillardon bewertet. Flexibel wurden zukünftige fachliche und technische Entwicklungen in die Software einbezogen, zum Beispiel der Ausblick auf die geplante Umsetzung der Ergebnisspaltung. Ebenfalls flossen die Möglichkeiten der granularen Vertriebsplanung sowie der aufsetzenden zukünftigen Geschäftsfeldsteuerung ein. Ein wesentliches Ergebnis war die gemeinsame Entwicklung eines Zielbilds durch msgGillardon und die Stadtsparkasse für den zukünftigen Planungsprozess. In diesem Kontext wurde auch die finale Entscheidung über die zukünftigen Planebenen in Form von Planprodukten und Plangeschäftsfeldern getroffen (vgl. Abbildung 2). Weitere elementare Projektziele bestanden darin, Transparenz in den Prozessen zu schaffen sowie einheitliche Definitionen in den genannten Abteilungen zu erstellen. Aus der Bestands- und Gap-Analyse ergaben sich wichtige projektbezogene Handlungsempfehlungen, zum Beispiel schlanke und verzahnte Prozessschritte. Außerdem wurden redundante Prozessschritte in der Vertriebssteuerung und in der Gesamtbankplanung identifiziert. Zwar hatten auch die bisherigen Prozessschritte im Vorfeld zu qualitativ guten Ergebnissen geführt, doch seit Projektabschluss können diese durch die Auswertungsmöglichkeiten der granularen Vertriebsplanung entweder ganz entfallen oder verkürzt werden. Weitere Ergebnisse betrafen mögliche Qualitätsverbesserungen bezüglich der Datenstrecke der „zahlungsstromorientierten Kalkulation“ (zoK) oder die Erfordernisse einer systematischen Trennung zwischen strategischen und operativen Zielwerten im Kundengeschäft. Abschließend wurde sichergestellt, dass die Voraussetzungen für eine differenzierte Geschäftsfeldrechnung vorhanden waren. Die Planungshierarchie als Bindeglied zwischen Gesamtbank- und Vertriebssteuerung Das gemeinsam verabschiedete Zielbild der Bestands- und Gap- Analyse enthielt unter anderem eine Definition der zukünftigen Planungshierarchien (vgl. Abbildung 2). Die finale Struktur lässt zukünftig eine Detailsicht bis auf die kleinste Ebene wie Produkt oder Berater zu. Somit können die Operationalisierung strategischer Zielwerte (Top-down-Planung) auf unteren Ebenen sowie die Aggregation von granularen Plandaten auf Gesamtbankebene (Bottom-up-Planung) ermöglicht werden. 16 I NEWS 02/2016

Unternehmenssteuerung t Strategische Zielwerte Markt Kapitalplanung Firmenkunden Immobilien Privatkunden Liquiditätsplanung Zentrales Firmenmanagement Firmenzentren Immobilienzentren Private Banking Filialverbünde GuV-PLANER-Ebene/Geschäftsfelder Risikocontrolling Abbildung 2: Festlegung der zukünftigen Geschäftsfelder Eine weitere Herausforderung konnte im Projekt erfolgreich gemeistert werden: Die verschiedenen Perspektiven und Interessen aus Vertriebs- und Gesamtbanksicht wurden in einer Planungshierarchie vereint und gleichzeitig im Ergebnis ein effizienter Prozess geschaffen. Beispielsweise konzentriert sich ein Teil der Vertriebsplanung explizit auf das Produkt Wohnungsbau; aus der Gesamtbanksicht sind aber Merkmale wie feste und variable Verzinsung, Zuordnung der Sicherheiten sowie Laufzeiten wichtige Größen. Weitere wichtige Aspekte bei der Definition der Produktbündel waren die aktuellen Planprodukte im Vertrieb, der jeweilige Produktcharakter sowie die bei variablen Produkten damit verbundenen Mischungsverhältnisse. In diesem Arbeitspaket hat msgGillardon unterschiedliche Praxisbeispiele in die Diskussion mit eingebracht sowie Empfehlungen für die Stadtsparkasse ausgesprochen. Damit wurden die einheitlichen Entscheidungen des Projektteams unterstützt. Am Ende dieses Arbeitspakets waren die Voraussetzungen dafür geschaffen, eine produktspezifische, aber auch nach Organisationseinheiten differenzierte Planung durchzuführen. Parallel zur technischen Umsetzung kristallisierte sich heraus, dass die bisherigen Prozessschritte nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen führten. msgGillardon steuerte in den Workshops Handlungsempfehlungen bei, aufgrund derer die Stadtsparkasse direkt Entscheidungen treffen konnte. Beispiele sind die Berücksichtigung der neuen Planungsebenen beziehungsweise Prozessoptimierungen bei der Datenabstimmung oder beim aktiven Vertriebsstart eines neuen Produkts. Folglich mussten unter anderem Anpassungen im S-Data-Warehouse sowie in den Modulen der integrierten Zinsbuchsteuerung durchgeführt werden. Darüber hinaus wurden im Vertriebsplanungsprozess neue Auswertungen eingebunden. Die entsprechenden Ergebnisse wurden stets der gesamten Projektgruppe vorgestellt und dienten als Grundlage für den neuen integrierten Vertriebsplanungsprozess. Die granulare Vertriebsplanung Nachdem finale fachliche Entscheidungen getroffen worden waren, wurden die erforderlichen Parametrisierungen im GuV-PLANER sowie im msgGillardon-Portal umgesetzt. Gleichzeitig erfolgte eine Qualitätssicherung auch weiterer wesentlicher Vorgaben, die die Auswertungsqualitäten der Stadtsparkasse steigerten. Erste Simulationen auf Basis der neuen Möglichkeiten vermittelten allen Projektteilnehmern ein klares Bild der umfangreichen Ergebnissichten im System. Die fachlichen Interpretationen von msgGillardon verdeutlichten dem Projektteam die vielseitigen Auswertungsmöglichkeiten als Mehrwerte für die Zukunft, ebenso wie die Steigerung der Transparenz und die Identifikation mit den Ergebnissen. Unter anderem skizzierte msgGillardon den zukünftigen NEWS 02/2016 I 17

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