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02 | 2015 public

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Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ

KANBAN IN DER PRAXIS –

KANBAN IN DER PRAXIS – TEIL III Im ersten Teil unserer Artikelserie „Kanban in der Praxis“ haben wir Kanban als wertvolles Werkzeug für das evolutionäre und nachhaltige Change Management vorgestellt, im zweiten Teil eine erste praktische Umsetzung detailliert beschrieben. 1 Im dritten Teil steht nun die tägliche Arbeit mit Kanban im Fokus. | von MATHIAS BÖNI und DR. HOLGER SCHMIDT Die Einführung von Kanban durch Umsetzen der drei Kernpraktiken „visualisiere den Workflow“, „mache Richtlinien explizit sichtbar“ und „limitiere die Anzahl der gleichzeitig bearbeiteten Arbeitspakete“ führt durch das Schaffen eines klaren gemeinsamen Verständnisses über den Ist-Zustand des Arbeitsprozesses bereits zu einer verbesserten Kommunikation im Team. Dennoch ist die Umsetzung der beiden verbleibenden Kernpraktiken „messe und optimiere den Flow“ und „optimiere gemeinsam den Prozess in kleinen Schritten“ unabdingbar – sie bestimmen die tägliche Arbeit mit Kanban und sichern den dauerhaften Erfolg einer Kanban-Initiative. MESSE UND OPTIMIERE DEN FLOW Das oberste Ziel in der täglichen Arbeit mit Kanban ist es, für einen schnellen und gleichmäßigen Arbeitsfluss im definierten Arbeitsprozess zu sorgen. Standard-Kanban-Metriken liefern die Grundlage für die Optimierung des Arbeitsflusses. Kanban-Metriken • Lead Time: Zeit für die Bearbeitung einer Aufgabe von der Eingangsqueue bis zur Fertigstellung • Cycle Time: Zeit für die tatsächliche Arbeit an einer Aufgabe (entspricht der Lead Time minus der Aufenthaltszeit in der Eingangsqueue) Beide Werte können leicht bestimmt werden: entweder manuell über die Visualisierung mit entsprechenden Datumseinträgen auf den Haftnotizen der Aufgaben oder automatisiert unter Verwendung eines elektronischen Ticketsystems. Vorhersagen bezüglich der Fertigstellungsdauer einer Aufgabe basieren in Kaban auf der statistischen Auswertung einer fundierten Datenbasis dieser beiden Durchlaufzeiten. Im Gegensatz zu komplexen Formeln bei herkömmlichen Expertenschätzungen schafft diese Nachvollziehbarkeit Transparenz und damit Vertrauen. Ein wichtiger Wert für die Befüllung der Eingangsqueue am Kanban-Board ist die momentane Kapazität des Kanban-Systems, beispielsweise fünf Aufgaben pro Arbeitswoche. Dieser Wert kann mithilfe von Little's Law berechnet werden: Kanban-Metriken basieren in der Regel auf den Durchlaufzeiten von Aufgaben durch das Kanban-System. Es wird zwischen den folgenden zwei Kennzahlen unterschieden: Durchschnittlicher = Durchsatz Durchschnittliche Anzahl von bearbeiteten Aufgaben (WiP) Durchschnittliche Kapazität des Kanban-Systems 1 .public 01-2014 und .public 01-2015 34 | .public 02-15 | Management

Probleme im Arbeitsprozess werden frühzeitig durch den Einsatz der intuitiven Effektivitätsformel sichtbar. Hierzu wird das Verhältnis von Arbeits- und Wartezeiten kontinuierlich ausgewertet. Zur intuitiven visuellen Darstellung der Kanban-Metriken gibt es diverse verbreitete Formate: Das Cumulative-Flow-Diagramm visualisiert den Arbeitsfluss, das Control-Chart-Diagramm veranschaulicht die Veränderung der Durchlaufzeiten über die Zeit und das Verteilungsdiagramm stellt die Verteilung der Häufigkeiten der Durchlaufzeiten dar. Da die vollständige Betrachtung der Diagramme den Rahmen dieses Artikels sprengen würde, stellen wir an dieser Stelle exemplarisch das Verteilungsdiagramm vor. Dieses eignet sich hervorragend zur Visualisierung der voraussichtlichen Fertigstellungsdauer zukünftiger Aufgaben. Im Verteilungsdiagramm wird auf der y-Achse die Anzahl der Aufgaben markiert, die jeweils x Tage gebraucht haben. Mit den im Arbeitsprozess fertiggestellten Aufgaben entsteht auf diese Weise eine immer genauere Verteilung. Mithilfe von Farben können Serviceklassen differenziert werden (siehe Abschnitt Priorisierung mit Serviceklassen). Im folgenden Beispiel werden die Aufgaben mit 80-prozentiger Wahrscheinlichkeit innerhalb von vier Tagen erledigt. Es ist gängige Praxis, einen kleinen Zeitpuffer aufzuschlagen. Daher wird mit den Kunden und Stakeholdern ein Service-Level-Agreement von fünf Tagen für die Fertigstellung der Aufgaben abgeschlossen. Kommunikation im Team Durch die Einführung der Works-in-Progress-Limits (WiP-Limits) sind die Probleme, die sich dem Ziel eines schnellen und gleichmäßigen Arbeitsflusses entgegenstellen, durch blockierte Aufgaben sofort ersichtlich. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Arbeitsflussmanagement ist Kommunikation. Aus diesem Grund ist die Etablierung eines Daily-Standup-Meetings unabdingbar. Hier treffen sich die Teammitglieder am Kanban-Board und koordinieren gemeinsam den Arbeitsfluss. Dieser tägliche Termin (in der Regel maximal eine halbe Stunde) sollte durch eine klar definierte Länge so effektiv und effizient wie möglich gestaltet werden. Hierzu hat es sich bewährt, einen festen Ablauf zu definieren. Wir empfehlen, zuerst die WiP-Limits auf dem gesamten Board zu überprüfen. Anschließend wird der aktuelle Stand der bald fälligen und insbesondere auch der aktuelle Stand der blockierten Aufgaben besprochen. Bei einem größeren Diskussionsbedarf werden Folgetermine erstellt. Im Sinne von Stop Starting, Start Finishing empfehlen wir, das Kanban-Board von rechts nach links zu lesen und die Aufgaben auf diesem Weg zu besprechen. Die zweite zu etablierende wichtige Besprechung ist das Queue-Replenishment-Meeting. Neben den eigentlichen Vertretern des Teams sollten hierbei – wenn möglich – auch die Stakeholder und Kunden anwesend sein, die Input in Form von Aufgaben liefern. In diesem Meeting wird die Eingangsqueue gemäß WiP-Limit mit Aufgaben aufgefüllt und bereits in Abstimmung mit allen Beteiligten priorisiert. Ein wichtiger Lernprozess für alle Beteiligten ist, dass die in der Eingangsqueue gesetzten Aufgaben nicht mehr ausgetauscht werden dürfen. Daher ist es sehr wichtig, fundierte Entscheidungen unter Berücksichtigung der bereits beschriebenen Kanban-Metriken zu treffen und die Eingangsqueue entsprechend zu befüllen. Frequency 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Puffer 80 % Lead Time Abbildung 1: Verteilungsdiagramm Management | .public 02-15 | 35

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Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


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