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02 | 2015 public

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Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ

ENTERPRISE ARCHITECTURE

ENTERPRISE ARCHITECTURE MANAGEMENT FÜR DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG – TEIL I Praxisbewährtes Enterprise Architecture Management aus der Industrie auf die öffentliche Verwaltung zu übertragen, hat seine Tücken, kann jedoch erfolgreich gemeistert werden. | von DR. IVAN MONAHOV Unsere Projekterfahrung zeigt, dass das Übertragen praxisbewährten EAM-Wissens auf den öffentlichen Bereich nicht uneingeschränkt und nur unter Berücksichtigung spezifischer Rahmenbedingungen möglich ist. In diesem Artikel diskutieren wir diese Rahmenbedingungen und zeigen Lösungsalternativen für dieses strategische Handlungsfeld der IT auf. Zusätzlich präsentieren wir ausgewählte Ergebnisse der Anwendung unserer präferierten Lösungsalternative. Nicht nur Unternehmen, sondern auch der öffentliche Bereich steht heute vor einer Reihe von Herausforderungen und Veränderungen. Dabei sind Unternehmen im Wesentlichen von den dynamischen Veränderungen in den Weltmärkten und von eigenen Effizienzsteigerungsvorhaben getrieben. Öffentliche Organisationen dagegen werden mit veränderten gesetzlichen Bestimmungen (zum Beispiel die E-Government-Initiative), neuen gesellschaftlichen Ansprüchen sowie mit wachsendem Effizienz- steigerungsdruck durch den Gesetzgeber, der europäischen Integration, Fachkräftemangel und Digitalisierungsbestrebungen konfrontiert. Um diesen Herausforderungen bei einem gleichzeitig beschleunigten Technologiewachstum entgegenwirken zu können, implementieren Unternehmen und öffentliche Organisationen mehr und mehr sogenannte Enterprise-Architecture-Management-Funktionen (EAM-Funktionen). Eine Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture – EA) besteht aus notwendigen Modellen, um eine Organisation aus einer ganzheitlichen Perspektive zu beschreiben, das heißt unter anderem aus Geschäftsprozessen, Informationssystemen, Infrastrukturelementen sowie den Beziehungen zwischen diesen Elementen. Das EAM stellt Hilfsmittel zur Verfügung, um die organisatorische Strategie, Personen, Organisationsbereiche und Technologien auf Basis der EA zu steuern, zu planen und zu optimieren. 12 | .public 02-15 | Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ

Damit ermöglicht das EAM die notwendige Agilität für Organisationen in Bezug auf die oben beschriebenen Veränderungstreiber. Typische Beispiele für EAM-Themen sind fachliche und technische Bebauungspläne, die durchgängige Betrachtung von Systemund Infrastrukturunterstützung bestimmter Geschäftsprozesse oder die Sicherstellung der Einhaltung von Architekturstandards auf allen Ebenen der Unternehmensarchitektur. Dafür werden unter anderem verschiedene Softwarekarten (Maps) eingesetzt, zum Beispiel Domänenmodelle, Prozessunterstützungskarten, und Informationsflussdiagramme. Eine EAM-Funktion ist sowohl eng mit der strategischen Planung als auch mit der Umsetzung entsprechender Maßnahmen verbunden. Sie schafft damit eine gemeinsame Sprache für Interessengruppenvertreter unterschiedlicher Disziplinen eines Unternehmens. Sie verknüpft Informationen aus unterschiedlichen Quellen innerhalb einer Organisation und stellt eine Grundlage für Entscheidungsprozesse unterschiedlicher Personengruppen und Gremien zur Verfügung. SPEZIFISCHE RAHMENBEDINGUNGEN DES ÖFFENTLICHEN BEREICHES Aus unserer Projekterfahrung wissen wir, dass die meisten praxisbewährten EAM-Rahmenwerke, zum Beispiel TOGAF 1 oder Zachman 2 , nicht direkt auf den öffentlichen Bereich übertragen werden können, sondern zeitaufwendige und umfangreiche organisationsspezifische Anpassungen benötigen. Diese Erfahrungen werden unter anderem durch relevante Erkenntnisse aus dem Bereich Business Process Engineering untermauert. Die wesentlichen Gründe hierfür stellen wir in den nachfolgenden zwei Abschnitten vor und diskutieren sie. UNTERSCHIEDLICHE GRUNDLEGENDE ZIELE Das grundlegende Ziel eines jeden Unternehmens in der freien Wirtschaft ist die Sicherstellung des eigenen Überlebens durch Wachstum und Gewinnmaximierung. Um dieses Ziel zu erreichen, dürfen Unternehmen beliebige Maßnahmen einleiten, solange diese Maßnahmen im Einklang mit dem vorgegebenen rechtlichen Rahmen und den firmeneigenen Policies stehen. Jede Organisation des öffentlichen Bereiches verfolgt dagegen das grundlegende Ziel, die ihr übertragenen Funktionen für einen eindeutig bestimmten Geltungsbereich vollständig, unterbrechungsfrei und stets gesetzeskonform auszuführen. UNTERSCHIEDLICHER ORGANISATIONSKONTEXT Moderne Unternehmen müssen sich immer schneller an eine Vielzahl wirtschaftlicher Veränderungen anpassen, um dieses grundlegende Ziel zu erreichen. Dabei spielen insbesondere die wachsende Dynamik der Weltmärkte, die steigende Anzahl rechtlicher und regulatorischer Vorgaben sowie das beschleunigte Technologiewachstum eine entscheidende Rolle. Neue Mitbewerber, neue Geschäftsfelder, veränderte Kundenerwartungen und -bedürfnisse führen zu einer Explosion der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, zur Schaffung von Partnerschaften mit anderen Unternehmen, zu gezielten Zukäufen sowie Verkäufen unwirtschaftlicher Unternehmensteile. Die Organisationen des öffentlichen Bereichs dagegen bewegen sich im Spannungsfeld des Föderalismus (Art. 20 Abs. 1 GG) und des Ressortprinzips (Art. 65 GG). Der Föderalismus besagt, dass, obwohl die 16 Bundesländer Teile der Bundesrepublik Deutschland sind und selbst aus Gemeinden bestehen, alle einzelnen Staatsteile in bestimmten Bereichen eigenständig und weisungsbefugt sind. Das Ressortprinzip hingegen besagt, dass jeder (Bundes-/Staats-)Minister seinen Geschäftsbereich im Rahmen der politischen Vorgaben selbstständig und unter eigener Verantwortung führt. Durch diese zwei Prinzipien entsteht grundsätzlich kein Anreiz zur Zusammenarbeit, aber auch kein Wettbewerbsdruck. Bundesweit gebildete Entwicklungsverbünde wie beispielsweise in der Justiz, siehe bundeseinheitliches Datenbankgrundbuch 3 , sind bemerkenswerte Anfänge solcher Zusammenarbeiten. In Kontext des öffentlichen Bereiches zeigt sich, dass die Aufgabenkonzentration und die damit verbundenen positiven Skaleneffekte (beispielsweise die IT-Dienstleistungszentren des Bundes) unzureichend erschlossen wurden. Das Übertragen eigener Aufgaben im Sinne eines für die Industrie typischen Outsourcings ist mit vielen Problemen und Hürden verbunden. Obwohl es im öffentlichen Bereich immer wieder Vorhaben gibt, den Kompetenzbereich anderer Behörden zu übernehmen (zum Beispiel die Übernahme der Wehrverwaltung durch das BVA) und auch eine Fusion verschiedener Behörden mit gleichen Aufgabenstellungen nicht unüblich ist (zum Beispiel die Zusammenlegung der vier großen IT-Dienstleistungszentren des Bundes), lassen sich in der Praxis keine oder kaum Bestrebungen erkennen, diese Fusionen auch im Sinne eines EAM konsequent umzusetzen. Basierend auf diesen fundamentalen Unterschieden leitet sich automatisch die Frage ab: Wie kann praxisbewährtes EAM-Wissen adäquat auf den öffentlichen Bereich übertragen werden? 1 http://www.opengroup.org/togaf 2 http://www.zachman.com 3 http://www.grundbuch.eu/beschreibung Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ | .public 02-15 | 13

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