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02 | 2015 NEWS

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u Vertrieb &

u Vertrieb & Kundenmanagement In einer weiten Begriffsfassung werden auch Kosteneffekte, die der Vertrieb auslöst, dem Vertriebsrisiko zugerechnet (vgl. die Darstellung der Deutschen Bundesbank in der Publikation „Range of Practice“ zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit bei deutschen Kreditinstituten vom 11.11.2010, S. 14). Dies betrifft unter anderem unerwartete Kostenveränderungen, die direkt dem Vertrieb zugerechnet werden können, sowie die Kapazitätsunterauslastung im Backoffice infolge ungeplanter sinkender Absatzzahlen. 2 Die wesentlichen Risiken eines Instituts sind nach AT 4.1 Ziffer 1 MaRisk laufend durch das Risikodeckungspotenzial (Risikodeckungsmasse) abzudecken. Als wesentliche Risikoart kann bei vielen Banken und Sparkassen auch das Geschäfts-/Vertriebsrisiko angesehen werden. Das Vertriebsrisiko ist nicht unmittelbar in das Kapitalunterlegungskonzept einzubeziehen, das heißt, hierfür ist kein Eigenkapital bereitzustellen, sondern es betrifft die Risikodeckungsmasse selbst: Plangewinne dürfen im Going-Concern-Ansatz in die Risikodeckungsmasse einbezogen werden, wenn sie vorsichtig ermittelt wurden. 3 Analyse des Vertriebsrisikos 4 Das Vertriebsrisiko repräsentiert letztlich die negative Abweichung vom Planerfolg des Kundengeschäfts und hängt damit auch von den Planungsprämissen im Kundengeschäft ab: Je höher der Planungsanspruch ist, desto höher ist auch das (Vertriebs-)Risiko, die gesteckten Ziele und damit den neugeschäftsbezogenen Plangewinn zu verfehlen. Die Kenntnis der Vertriebsrisiken ermöglicht die Abschätzung möglicher adverser Auswirkungen auf die Gesamtbankergebnisse, und zwar für die kurzfristige Risikotragfähigkeitsplanung, aber auch für die langfristig ausgerichtete Kapitalplanung nach MaRisk. Risikotreiber des Vertriebsrisikos und die damit verbundenen Ergebnisschwankungen sind unter anderem die Wettbewerbssituation der Bank, die zahlreichen gesetzlichen, insbesondere aufsichtsrechtlichen Regelungen, ein verändertes Kundenverhalten, demografische Entwicklungen oder auch ganz allgemein die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die europäische Bankenaufsicht analysiert den SREP-Guidelines zufolge künftig auch das aktuelle Geschäftsmodell und auch die zukunftsgerichtete Strategie samt strategischen Erfolgsfaktoren und die damit verbundenen Planungsrechnungen. Dabei kommt es auch auf die Stabilität der künftigen Erträge an: „The institution generates strong and stable returns with an acceptable risk appetite and funding structure“ (Score 1, S. 42). (Ungeplante) Ertragsschwankungen sind indessen auch Ausdruck des Vertriebsrisikos. Die Bundesbank führt im Monatsbericht März 2013, S. 41/42 in Bezug auf das Vertriebsrisiko aus: „Im Rahmen der ökonomischen Betrachtung in Säule 2 kann es jedoch akzeptabel sein, bei konservativer Ermittlung von Gewinnkomponenten diese im Rahmen von Going-Concern-Ansätzen im Risikodeckungspotenzial anzusetzen. Eine konservative Ermittlung setzt aber voraus, dass potenzielle Ergebnisschwankungen, beispielsweise durch geeignete Abschläge oder eine explizite Modellierung von Geschäftsrisiken, angemessen berücksichtigt werden.“ 1 Vgl. hierzu grundlegend Wagner/Wimmer, Risiken ohne Kapitalunterlegung, S.132-142, in: MaRisk NEU – Handlungsbedarf in der Banksteuerung, Heidelberg 2009, und Wimmer, Steuerung des Vertriebsrisikos, in: Wertorientierte Vertriebssteuerung in Banken und Sparkassen (Hrsg.: K. Wimmer), 3. Auflage, Heidelberg 2010, S. 548-558. 2 Backoffice-Kosten werden gewöhnlich in Form eines Verrechnungspreises den leistungsabnehmenden Vertriebseinheiten belastet. Je nach Ausgestaltung enthalten sie Schwankungen der Kapazitätsauslastung pauschal, bzw. es könnten „interne Vertragsstrafen“ bei wesentlicher Unterschreitung der Planabsatzzahlen vereinbart werden. Vgl. auch Schirsch/Wimmer: Richtig steuern, Teil I: Transparenz der Ertragsquellen durch Geschäftsfeldsteuerung, in: News 01/2014, S.10 ff. 3 Vgl. BaFin 7.12.2011: „Aufsichtliche Beurteilung bankinterner Risikotragfähigkeitskonzepte“, Tz. 20. 4 Vgl. hierzu Wimmer: MaRisk und neue Herausforderungen an die Gesamtbanksteuerung, in: Handbuch Automobilbanken, hrsg. Von F. Stenner, 2015 (im Druck). 22 I NEWS 02/2015

Vertrieb & Kundenmanagement t Das Vertriebsrisiko muss, wie bereits ausgeführt, als originäres unternehmerisches Risiko von den Vertriebseinheiten verantwortet werden. Daher werden die Ergebnisschwankungen auch ihnen zugerechnet. Letztere beruhen auf gegenüber der Planung veränderten relativen Margen, Volumina oder Strukturen (geänderte Laufzeitstrukturen, Umschichtungen in den Produktfeldern). Alle anderen Risiken, wie insbesondere das Adressrisiko, das Zinsänderungsrisiko, das Risiko aus der Inanspruchnahme impliziter Optionen und das Liquiditätskostenrisiko, sind hingegen nicht von den Vertriebseinheiten zu verantworten. Vielmehr zahlen die Vertriebseinheiten bankintern „Versicherungsprämien“ ans Risikomanagement, die einerseits das Vertriebsergebnis reduzieren, aber andererseits das Kundengeschäft frei von später schlagend werdenden Risiken stellen. 5 Dem Vertriebsrisiko muss im Zuge der Planung angemessen Rechnung getragen werden. Die negative Abweichung vom Erwartungswert, der dem Planwert entsprechen kann, aber nicht muss, kann unterschiedlich berücksichtigt werden: a) durch einen Abschlag auf die Neugeschäftskomponente des Planerfolgs oder b) durch eine pauschale Reduzierung der geplanten Eigenkapitalzuführung von z. B. 10 %. Jeweils sollten Banken die Höhe des Abschlags zumindest plausibilisieren können. Hierzu ein bewusst sehr einfach gehaltenes Beispiel: In der Vertriebsplanung werden drei gleich wahrscheinliche Szenarien geplant, die zu folgenden Ergebnissen führen: siehe Abbildung 1. Planergebnis Wahrscheinlichkeit Planungsszenario 1 100.000,00 T€ 1/3 Planungsszenario 2 200.000,00 T€ 1/3 Planungsszenario 3 300.000,00 T€ 1/3 Erwartungswert (EW) 200.000,00 T€ Planwert 220.000,00 T€ Planung RTF/ Kapitalplanung Abbildung 1: Vertriebsplanung und RTF-Planung 180.000,00 T€ Vertriebsplanung 10 % Abschlag vom EW In der Praxis stellt sich nun die Frage, aus welchen Produktgestaltungen Vertriebsrisiken resultieren. Hierzu ein kleiner Überblick: Bei Festzinsgeschäften besteht die bereits erläuterte Problematik der außerplanmäßigen Ereignisse. Rollover-Darlehen stellen referenzierte Festzinsgeschäfte mit einem gesetzlichen Ausstiegsrecht des Kunden zu jedem Zinsanpassungszeitpunkt (§ 489 Abs. 1 Ziffer 1 2. HS BGB) dar. Insofern besteht aus Vertriebssicht ein Prolongationsrisiko – und damit ein Vertriebsrisiko. In der Bankkalkulation werden die Vertriebsmargen auf die in der Regel kurze Zinsbindungsfrist von meist drei Monaten berechnet; dagegen sind die Bonitätsprämien und die Liquiditätskosten auf die erwartete Laufzeit zu beziehen. Im variablen Geschäft kann wie folgt differenziert werden: Es leitet sich ein Erwartungswert von 200.000 T€ ab. Im Beispiel plant die Bank auf Basis eines den Erwartungswert übersteigenden Anspruchsniveaus: Die Zielvereinbarung in der Vertriebsplanung betrage 220.000 T€. Um den Plangewinn vorsichtig zu planen, wird ein Abschlag vom Erwartungswert vorgenommen, denn jede Planung, die den Erwartungswert übersteigt, ist aufsichtsrechtlich gesehen unvorsichtig. Im Beispiel beträgt der Abschlag 10 %, das heißt, die Vertriebsplanung basiert auf 220.000,00 T€, die RTF-Planung jedoch nur auf 180.000,00 T€. a) Produkte mit Zinsgleitklauseln, bei denen die Mischungsverhältnisse vertraglich fixiert und dem Kunden offengelegt werden. Typischerweise fallen darunter variable Darlehen, Kontokorrentkredite und langfristige Sparverträge laut BGH-Rechtsprechung. Kunden können infolge der 5 Für eine ausführliche Beschreibung zur Geschäftsfeldsteuerung siehe Schirsch/ Wimmer, Richtig steuern, Teil I: Transparenz der Ertragsquellen durch Geschäftsfeldsteuerung, in: News 01/2014, S.10 ff. NEWS 02/2015 I 23

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