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02 | 2014 NEWS

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u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung Geschäftsfeldplanung Die Geschäftsfeldplanung stellt das Bindeglied zwischen der strategisch ausgerichteten Gesamtbankplanung und der operativen Vertriebssteuerung dar (vgl. Abb. 2). Die operative Steuerung der Vertriebseinheiten und -mitarbeiter erfolgt anhand von Zielvereinbarungen (Nettomargen, Volumina, Stückzahlen aus dem Neugeschäft) und ist mit Vertriebsaktionen wie dem Kampagnenmanagement verzahnt. Nur durch einen durchgehenden Planungsprozess können die Ziele der Mehrjahresplanung auf die operativen Vorgaben für die Markteinheiten heruntergebrochen werden. Erträge und Kosten im Sinne der internen Leistungsverrechnung müssen spiegelbildlich abgebildet werden, d. h. die Belastung in der Profit-Center-Rechnung beziehungsweise Geschäftsfeldrechnung muss der Entlastung in den internen Steuerungsfeldern auch bereits in der Planung entsprechen. Wertorientierte Planung Gesamtbankplanung Planung Kundengeschäftsfelder Kundengeschäftsfelder, Vertriebseinheiten, Produktarten, Kundensegmente, Vertriebskanäle Vertriebssteuerung Profit-Center-Sicht, Berater-Sicht Abbildung 2: Geschäftsfeldplanung und Gesamtbankplanung Periodische Planung Des Weiteren kann durch die erhöhte Transparenz der Kosten- und Ertragssituation in den einzelnen Segmenten des Kundengeschäfts die strategische Ausrichtung des Instituts optimiert werden. Ebenso kann man Ansatzpunkte für Optimierungen im Rahmen der bestehenden Kundengeschäftsstrategie aufzeigen. Hierbei endet die Geschäftsfeldrechnung im Kundengeschäft nicht auf der Ebene der „Teilbanken“, wie Firmenkundenbank und Privatkundenbank, sondern sie betrachtet kleinteiligere, aber dafür meist gut vergleichbare Einheiten, wie zum Beispiel Privatkundengeschäft Regionalmarkt West, Privatkundengeschäft Regionalmarkt Süd. Insgesamt wird die Vergleichbarkeit der Ergebnisbeiträge verschiedener Teilsegmente des Kundengeschäfts ermöglicht. Planungsprozess Geschäftsfeldsteuerung Ausgangspunkt des Planungsprozesses Geschäftsfeldsteuerung (vgl. Abb. 3) ist die mehrjährige Eckwertplanung. Sie basiert auf den vom Vorstand erarbeiteten strategischen Zielsetzungen, die sich in der Geschäfts-, Risiko- und Vertriebsstrategie manifestieren. Diese müssen in die Planung auf Geschäftsfeldebene überführt werden. Hierzu muss das geplante Jahresergebnis auf den Ergebnisbeitrag der einzelnen Geschäftsfelder heruntergebrochen werden, wobei auch die strukturellen Entwicklungen der einzelnen Geschäftsfelder mit der Geschäfts- und Risikostrategie, der Kapitalplanung, der Risikotragfähigkeit und der Vertriebsstrategie in Einklang gebracht werden müssen. Insbesondere aber sind die zentralen Planungspositionen der Geschäftsfeldplanung, z. B. Planvolumina und Planmargen, sowie die Personalplanung innerhalb des Kundengeschäfts abzustimmen und mit der langfristigen Strategie abzugleichen. Die Kundengeschäftsfelder müssen bestimmte Planergebnisse erwirtschaften und damit zusammenhängend auf Basis strategischer Vorarbeiten (z. B. dynamische Kundensegmentierung, Preispolitik, Produktpolitik) Sollmargen für die Planobjekte (Profit-Center) abgeleitet werden. Dabei muss im Rahmen des Sollmargenkonzepts auf die Durchsetzbarkeit der Sollmargen im Vertrieb geachtet werden. Überdies müssen die Schnittstellen zu den internen Steuerungseinheiten beachtet werden. Hier fließen auch regulatorische Restriktionen ein, wie zum Beispiel die Risikotragfähigkeit und die Kapitalplanung nach MaRisk oder die Einhaltung der Kennzahl NSFR, bei der sich vereinfacht ausgedrückt Kundeneinlagen positiv auswirken. 6 I NEWS 02/2014

Unternehmenssteuerung t Operative Plangrößen im Kundengeschäft sind typischerweise Stückzahlen, Volumen, Aktivitäten, Margen (€, %), Margenbarwerte und die Duration. Diese werden in der Regel durch die Vertriebsverantwortlichen im Rahmen der Vertriebsplanung erarbeitet. In einem weiteren Schritt müssen sie dann in die Planungssicht des Controllers oder die Gesamtbankplanung des Risiko-/ Gesamtbank-Controllers gebracht werden. In einem interaktiven Verfahren werden schließlich die globalen Vorgaben der Geschäftsfelder auf die Vertriebseinheiten heruntergebrochen und aus Vertriebssicht verprobt. Anschließend lassen sich konkrete Beraterziele (in Form von Volumina, Stückzahlen, Aktivitäten) ableiten. Darüber hinaus muss die operative Geschäftsfeldplanung mit der Gesamtbankplanung abgestimmt werden und insbesondere eine GuV-Planung erfolgen. Hieraus ergeben sich auch die Schnittstellen zum Plangewinn und damit zur Risikotragfähigkeit/Kapitalplanung nach MaRisk. Hier schließt sich dann der Kreis zum Vertriebsrisiko. Aktuelle Impulse liefert in diesem Zusammenhang das EBA-Konsultationspapier („Draft guidelines for common procedures and methodologies for the supervisory review and evaluation process“, EBA/CP/2014/14). Für den Planungsprozess gilt es, die Verzahnung der Top-down- Planung mit der Bottom-up-Planung herzustellen. Dabei liegt die Herausforderung insbesondere darin, das Zusammenspiel Eckwertplanung Geschäfts-/Risikostrategie, Vertriebsstrategie Strategische Planung Geschäftsfeld Kunde 1 > Sollmargen (Sollmargenkonzept) 2 > Kundensegmentierung > Potenzialkunden (Kundenwert) > Produktgestaltung > Vertriebskanäle > Preisgestaltung > Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft vs. Qualitätsführerschaft) > Nachhaltigkeit (z. B. Kundenzufriedenheit, Beratungsqualität) Planung Geschäftsfeld Kunde Operative Planung Geschäftsfeld Kunde > Top-down, Bottom-up, Gegenstromverfahren > Planziele für die Planperiode > Volumen > Stückzahlen > Margen (€, %) > Margenbarwerte > Duration – differenziert nach Berater, Produktarten, Filialen (Vertriebswege), Kundensegmenten z. B. Beraterziele z. B. Kundensegmentziele Abstimmung mit Vertrieb und Gesamtbankplanung > GuV-Planung > Aufspaltung Konditions- und Strukturbeitrag sowie Beitrag aus der Liquiditätsfristentransformation ... Planung interne Steuerungsfelder z. B. Treasury z. B. Performance, Fristentransformationsbeitrag 1 Neugeschäftsbedarf 2 Regulatorik (z. B. RTF, Kapitalplanung, NSFR) CIR Geschäftsfeld Kunde CIR Gesamtbank Abbildung 3: Übersicht Planungsprozess NEWS 02/2014 I 7

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