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02 | 2011 NEWS

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u Business u Unternehmenssteuerung Geschäfts- und Risikostrategie als zentrale Ausgangsüberlegung Im Anschreiben zur MaRisk-Neufassung vom 15. Dezember 2010 hat die BaFin unter anderem betont, dass > interne und externe Einflussfaktoren, die für strategische Weichenstellungen bedeutend sind, ausreichend zu berücksichtigen sind; > strategische Ziele so präzise zu formulieren sind, dass Zielabweichungen quantifizierbar sind und sich operative Ziele aus den Strategien plausibel ableiten lassen, > der nachhaltigen Ausrichtung Rechnung zu tragen ist und > ein Strategieprozess (strukturierte Auseinandersetzung bei der Festlegung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung strategischer Ziele) einzurichten ist. Was aber bedeuten diese Vorgaben für die Vertriebssteuerung, die das Kerngeschäft der Banken und Sparkassen betrifft, konkret? Die Institute müssen jetzt ausdrücklich auch Ertragskonzentrationen berücksichtigen, d. h., das Institut muss seine wesentlichen Erfolgsquellen darlegen können, was unter anderem eine Erfolgsspaltung in „Konditions- und Strukturbeitrag“ erfordert. Nach § 3 Instituts- VergV müssen zudem die Vergütungssysteme auf die Erreichung der in den Strategien des Instituts niedergelegten Ziele ausgerichtet sein. Demzufolge ist eine stringente Ableitung der operativen Vertriebsziele zu fordern, eine jederzeitige „Standortbestimmung“ (Ausweis des Neugeschäftserfolgs nach Abzug von Risikoprämien) und die Einbeziehung nicht nur operativer Gewinnziele. Das bedeutet, die wichtige operative Zielsetzung Neugeschäftserfolg ist zu flankieren mit sogenannten strategischen Zielsetzungen, die insbesondere die Kundenzufriedenheit und die Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung reflektieren. Auch die Produkttiefe – und damit die Vermeidung eines auf kurzfristige Gewinnmaximierung abzielenden Produktverkaufs – kann man hier anführen. Die eben skizzierte Konzentration auf die richtige, d. h. nachhaltige Steuerung des Vertriebs ist aber in engem Zusammenhang mit den eingangs erwähnten weiteren aufsichtsrechtlichen Neuerungen zu sehen. Der Neugeschäftserfolg ist Bestandteil des Plangewinns – jedenfalls wenn man den Going-Concern-Ansatz verfolgt – und damit Bestandteil der Risikodeckungsmasse. Insofern stellt die korrekte Quantifizierung den ersten Schritt zur Steuerung des Vertriebsrisikos dar, das analog zur VaR-Definition als Abweichung des Erwartungswerts zum (z. B.) 99-Prozent-Quantilswert der Planergebnisverteilung definiert werden kann. Die Veränderungen des Neugeschäftsergebnisses führen daneben – im Sinne einer mittelbaren Auswirkung – zu Änderungen der VaR-Werte bei den einzelnen Risikoarten (Credit-VaR; Ziri-VaR; LVaR; LaR) und damit zu geänderten ökonomischen Eigenkapitalanforderungen, die zusätzlich zu den unten skizzierten Basel-III- Anforderungen zu beachten sind. Die Basel-III-Liquiditätskennziffern werden ihrerseits Einfluss nehmen auf das erzielbare Vertriebsergebnis. Soweit heute absehbar, wird die NSFR die Fristentransformationsmöglichkeiten, auf die insbesondere die kleineren und mittleren Institute angewiesen sind, beschneiden. Sinkende Erträge aus der Fristentransformation aber werden durch Vertriebserfolg kompensiert werden müssen. Hier jedoch droht ebenfalls Ungemach, denn der (Preis-) Wettbewerb um die (auch aufsichtsrechtlich betrachteten) lukrativen Kundeneinlagen wird sich weiter verschärfen. Nicht zuletzt wird hier eine klarere Produktstrategie als in der Vergangenheit benötigt. Kannibalisierungseffekte, die zwischen verschiedenen Einlagenprodukten zu beobachten waren, gilt es, künftig möglichst zu vermeiden. Die neuen Regelungen betreffen aber auch die Kalkulation des Vertriebsergebnisses selbst. Die erwähnte MaRisk-Anforderung, eine Erfolgsspaltung (in Konditions- und Strukturbeitrag) durchzuführen, und der CEBS-Entwurf „Guidelines on Liquidity Cost Benefit Allocation (10/2010)“ machen es unumgänglich, die Liquiditätskosten in das Deckungsbeitragsschema aufzunehmen und im Umkehrschluss die Liquiditätsfristentransformation als eigenständige Erfolgsquelle aufzunehmen. 16 I NEWS 02/2011

Business t Unternehmenssteuerung t Liquidität als zentraler Hebel Die Kennzahl Liquidity Coverage Ratio (LCR), in Deutschland auch mit „einmonatige Liquiditätskennziffer“ oder „kurzfristige Liquiditätsdeckungskennziffer“ bezeichnet, dient zur Einschätzung der kurzfristigen Zahlungsfähigkeit im Stressfall. Der Bestand an hochliquiden Aktiva soll es Banken ermöglichen, aus eigenen Mitteln die kumulierten Nettozahlungsverpflichtungen abzudecken, die in den nächsten 30 Kalendertagen auftreten könnten. Den Regelungen liegt folgendes Stressszenario zugrunde: signifikanter Downgrade des Institutsratings (drei Notches), teilweiser Abzug der Einlagen, Abzug von unbesichertem Funding durch Unternehmen, signifikanter Anstieg von Haircuts für besichertes Funding und nennenswerter Abfluss aus Kredit- / Liquiditätslinien. Liquidity Coverage Ratio Net Stable Funding Ratio Bestand an hochliquiden Aktiva (= Liquiditätsreserve) = > = 100 % Nettoabflüsse in den nächsten 30 Kalendertagen Aus der Einführung der LCR als melderelevante Kennzahl bereits ab 1. Januar 2013 entsteht nach ersten Studien ein erheblicher Bedarf der Banken zur Aufstockung der Liquiditätsreserve. Aus den Regelungen zur Ermittlung der Nettoabflüsse ergibt sich darüber hinaus die Notwendigkeit, die Cash-Flow-basierte Liquiditätssteuerung zu forcieren. Die Kennzahl Net Stable Funding Ratio (NSFR) dient zur Einschätzung der strukturellen Zahlungsfähigkeit bezogen auf eine einjährige Stressperiode. Gefordert wird ein stabiles Funding, um die langfristig zu refinanzierenden Aktiva zu decken. Verfügbare stabile Refinanzierung = > = 100 % Notwendige stabile Refinanzierung Die verfügbare stabile Refinanzierung wird definiert als derjenige Teil von Eigen- und Fremdmitteln, der über einen Zeithorizont von einem Jahr und unter anhaltenden Stressbedingungen erwartungsgemäß eine stabile Mittelquelle darstellt. Die erforderliche stabile Refinanzierung hängt insbesondere von den Liquiditätsmerkmalen der verschiedenen gehaltenen Aktiva ab. Die NSFR schafft Anreize für eine Begrenzung der Fristentransformation. Für europäische Banken entsteht daraus im Falle der Umsetzung ein signifikanter Bedarf an zusätzlichem long-termfunding, um die bisher häufige kurzfristige Refinanzierung von längerfristigen Ausleihungen zu ersetzen. Institute müssen daher die Auswirkungen beider Kennzahlen auf die eigene Refinanzierungs- und Anlagestrategie und damit implizit auch die Vertriebsstrategie sorgfältig prüfen. Dabei sind im Treasury (unter anderem) mögliche Spreadveränderungen und die Auswirkungen auf das Funds Transfer Pricing zu berücksichtigen. Für den Vertrieb ist daher zu überlegen, welche Kreditportfolios prolongiert werden sollen und welche nicht. Letztere können dann wieder Auswirkungen auf die gesamten betroffenen Geschäftsverbindungen hervorrufen. Neben den Effekten auf die zukünftige Liquiditätsposition der Institute sind die Wechselwirkungen zwischen den neuen Kennzahlen gerade im Hinblick auf ihre Steuerbarkeit von besonderem Interesse. Hier ist etwa die Beurteilung der Vertriebs- und Gesamtbankplanung sowie der jeweiligen Prozesse oder die Ausgestaltung neuer Produkte im Hinblick auf die beiden Kennzahlen zu nennen. Diese Wechselwirkungen können modellhaft auf Basis von Bilanz- und Cash-Flow-Daten veranschaulicht werden. Im folgenden Beispiel betrachten wir eine stark vereinfachte Bank, die sich über Einlagen von Privatkunden in Höhe von 20 Prozent und Unternehmen in Höhe von 70 Prozent refinanziert; Eigenkapital wird in Höhe von 10 Prozent ausgewiesen. Die Mittel werden in Höhe von 95 Prozent in private Wohnbaufinanzierung angelegt, zu 5 Prozent wird eine Liquiditätsreserve gehalten. Nun erfolgt innerhalb der Refinanzierung ein Wechsel von Unternehmenseinlagen zu Privatkundeneinlagen im Umfang von 30 Prozentpunkten. Die Auswirkungen auf LCR und NSFR veranschaulicht Tabelle 1. NEWS 02/2011 I 17

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