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02 | 2011 NEWS

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u Business u Unternehmenssteuerung Auch Transaktionsspezialisten wie dwpbank, Equens etc. sind bereits am Markt etabliert. Der Großteil der Kreditinstitute ist dagegen als Vertriebsspezialist am Markt tätig (z. B. Volks- und Raiffeisenbanken, Sparkassen). Dazwischen haben sich neuere Unternehmen als Makler geschoben (z. B. Interhyp, Hypoport). Großbanken mögen auch mehr als eine Rolle wahrnehmen. Vollintegrierte Universalbanken gibt es dagegen in Deutschland längst nicht mehr. Eine zukünftige Bankenlandschaft wird sich quasi modulartig zusammensetzen. Der Netzwerkgedanke und Kooperationen werden dann wichtige Strukturmerkmale. Dabei lösen sich die traditionellen Säulen der deutschen Bankwirtschaft weiter auf, da es darum geht, leistungsfähige Wertschöpfungsstrukturen zu kreieren. Entscheidend ist, dass sich neue Geschäftsmodelle entwickeln werden, die sich viel deutlicher voneinander unterscheiden als in Beispiele für die Entwicklung neuer Wertschöpfungsstrukturen Die folgenden Beispiele zeigen das große Spektrum der derzeit stattfindenden Veränderungen: Fabrikansatz von ING-Diba, Santander Consumer Bank und Targobank: Diese Banken haben einen wie in der Fertigungsindustrie üblichen Produktionsprozess mit Prognose, Kapazitätsplanung, Szenarios, Simulation, Produktion, Verfolgung (Tracking) und Qualitätsprüfung aufgebaut. Die Banken nutzen so die enormen strukturellen Kostenunterschiede gegenüber ihren Wettbewerbern. Detaillierte Produktionssteuerung bei der DB Kredit Service GmbH: Die Kreditfabrik setzt auf den Einsatz industrieller Qualitätssteigerungsmethoden wie Six Sigma. Produktionsstraßen im Dienstleistungsbereich ermöglichen die Nutzung von Verfahren, die vorher aufgrund fehlender Daten gar nicht möglich waren, und erlauben die permanente Verbesserung. Auflösung der klassischen starren Wertkette bei der DZ Bank: Betrachtet man den Bereich der „Produktion“ der DZ Bank und teilt die hier entstandenen Gesamtkosten auf, dann entfallen zwei Drittel der Kosten auf Externe, also Zulieferer. Nur das letzte Drittel entfällt auf die interne Produktion (dazu zählen Operations, Innovation, Produktentwicklung und Steuerung). Im Bereich „Produktion“ beträgt die Wertschöpfungstiefe nur noch rund 35 Prozent. „Extreme Sourcing“ bei der Netbank: Die aus der Gruppe der Sparda-Banken hervorgegangene und nun im Besitz der LBB befindliche Internetbank wird von nur 19 Personen betrieben. Deren Arbeit konzentriert sich auf das für die Bank besonders wichtige Produktmanagement und auf die Funktionen Organisation, Marketing, IT- Koordination und Controlling. Alle erforderlichen Backoffice-Aufgaben werden von Partnerunternehmen erbracht. Messung der Effizienz auf Prozessebene in der Commerzbank: In einem Forschungsprojekt der Commerzbank und des ProcessLab der Frankfurt School wurde die Effizienz bei der Prozessausführung von einzelnen Transaktionen untersucht. Der Einsatz neuer mathematischer Verfahren förderte zutage, dass die Effizienz bezüglich Zeit, Qualität und Kosten der Transaktionen trotz weitestgehend automatischer Abwicklung erheblich streut und damit großes Verbesserungspotenzial besteht. Entstehung globaler Operating-Modelle bei Großbanken: International tätigen Kreditinstituten eröffnet sich durch die Nutzung weltweiter Ressourcen die Möglichkeit zur Beteiligung an der geografisch verteilten Wertschöpfung. Die Deutsche Bank hat dazu ein Structured Operating Model entwickelt, das die Nutzung von globalen Kostenvorteilen zum Ziel hat. Jeder Prozessteil wird dabei auf Make oder Buy bzw. auf Offshore, Nearshore oder Onshore geprüft. 12 I NEWS 02/2011

Business t Unternehmenssteuerung t der Vergangenheit. Eine Steuerung aufgrund abstrakter, gesamtbankbezogener Größen, etwa anhand der Cost-Income-Ratio, ist dabei nicht mehr hilfreich. Vielmehr muss die Beurteilung der Produktivität zukünftig auf Prozessebene erfolgen. Das erhöht die Anforderungen an die „neuen Institute“, weil Subventionierungen zwischen den Bereichen entfallen und sich die klassischen Unternehmensgrenzen auflösen. Erheblicher Handlungsbedarf Die Steigerung von Effektivität und Effizienz mithilfe neuer Wertschöpfungsstrukturen ist unausweichlich. In diesem Zuge findet eine Transformation von Kreditinstituten zu „industriellen“ Unternehmen statt. Während dieser Umbau in einigen Instituten bereits läuft, befinden sich andere noch in der Orientierungsphase. Der Handlungsbedarf ist vielfältig: 1. Die Ansprüche an das Backoffice steigen permanent. Die Kunden (d. h. die Vertriebsbanken) erwarten vom Backoffice, dass die Kosten pro Transaktion p. a. um einen bestimmten Prozentsatz sinken. Bei der Realisierung spielt das Prozessmanagement eine zentrale Rolle. Der Aufbau von Produktionsstraßen und die Einführung moderner Produktionssteuerungssysteme erfordern entsprechendes Know-how. 2. Für Vertriebsbanken ist das Front-End entscheidend. Hier sind die Banken gefordert, kontinuierlich nach Innovationen in den Bereichen Kundenprozesse, Vertriebswege und Leistungen zu suchen. Und es gibt viel zu tun: Sicherung der Markenidentität, Wiedergewinnung des Vertrauens der Kunden, Berater von Verkäufern zu Kundenverantwortlichen machen, tatsächliche Bedürfnisse erkennen und unterstützen usw. 3. Es ist zukünftig ein aktives Dienstleistermanagement notwendig. Durch das Aufbrechen der Wertschöpfungskette entstehen in den Banken neue Aufgaben, insbesondere das Kooperationsmanagement. Die klassischen Unternehmensgrenzen lösen sich auf, die konsequente Steuerung aller Zulieferer ist unumgänglich. Dabei müssen die operationellen Risiken im Griff behalten werden. 4. Die IT hat weiterhin große Bedeutung für Banken. Banken sind informationsverarbeitende Unternehmen, bei denen die Produktionsstraßen die Informationssysteme sind. Das gilt auch für das Front-End der Institute, das sich immer weiter in Richtung neuer elektronischer Kanäle (insbesondere mobile Endgeräte) entwickelt. 5. Die Anforderungen an Dienstleister wachsen kräftig. Anbieter von Sourcing-Leistungen müssen Economies of Scale erzielen, eine internationale Perspektive entwickeln, immer anspruchsvollere Produktvarianten in ihren Systemen abbilden und noch flexibler bei der Übernahme von spezifischen Prozessabschnitten werden. Fazit Gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit kommt es darauf an, Austausch und Kooperation zu suchen. Die Komplexität der Wirtschaft hat derart zugenommen, dass wachsende Produktivität nicht mehr durch lineare Verbesserung, sondern vielmehr durch kluge, strategisch sinnvolle Vernetzung erzeugt wird. In einer solchen Netzwerkstruktur entscheidet nicht die Größe über den Erfolg im Bankgeschäft und auch nicht die Produkte, sondern die intelligente Struktur des Unternehmens bzw. des Gesamtnetzwerks. Die konsequente Ausrichtung der Banken auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell ist dafür eine zwingende Voraussetzung. Dies zu erkennen und in der Bank umzusetzen, ist Aufgabe der obersten Unternehmensleitung. Autor Prof. Dr. Jürgen Moormann Professor für Bankbetriebslehre und Leiter des ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management NEWS 02/2011 I 13

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