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02 | 2011 NEWS

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Zukunft gestalten Die

Zukunft gestalten Die Suche nach neuen Wertschöpfungsstrukturen: Herausforderungen für das Bankmanagement von Professor Dr. Jürgen Moormann, Leiter des ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management Zweifellos befindet sich die Finanzbranche unter einem starken Veränderungsdruck. Doch was bedeutet das genau? Der folgende Beitrag skizziert Ansätze für neue Wertschöpfungsstrukturen, die zu einem weitreichenden Umbau der Bankenlandschaft führen werden. Damit stellen sich hohe Anforderungen an die Geschäftsleitungen der Institute. Es geht um die zukunftsorientierte Gestaltung der Unternehmen der Bankwirtschaft. Die Entwicklung von tragfähigen Ideen, die Umsetzung dieser Ideen sowie die Sicherstellung von Erfolg und Nachhaltigkeit sind ureigenste Aufgaben des Topmanagements. Treiber der Veränderung in Banken Neben vielen weiteren Einflüssen sind derzeit insbesondere zwei Treiber für Veränderungen im Bankgeschäft verantwortlich – die andauernde Finanzmarktkrise sowie politische Entwicklungen auf europäischer Ebene: (1) Die Finanzmarktkrise forciert die nationale und internationale Konsolidierung im Bankensektor. Sie führt zur weiteren Verschärfung der Aufsicht, zum Rückzug von Instituten aus Teilbereichen des Bankgeschäfts (Eigenhandel, Investment Banking), aber auch zur Konzentration auf weniger volatiles Geschäft wie das Retail Banking und das Geschäft mit dem Mittelstand. Dort wird in den nächsten Jahren ein harter Wettbewerb mit hohem Margen- und Preisdruck stattfinden. (2) Die Harmonisierung zwischen den EU-Mitgliedsstaaten wird trotz aller aktuellen Schwierigkeiten weiter voranschreiten. Der politische Wille ist es, eine Konvergenz im europäischen Markt für Finanzdienstleistungen zu erreichen. Mittelfristig werden sich die Preise für Bankprodukte in den verschiedenen Staaten der EU angleichen – und finden sich am unteren Ende des vorherigen Preisspektrums wieder. 10 I NEWS 02/2011

Business t Unternehmenssteuerung t Erklärungsansätze für neue Wertschöpfungsmodelle Warum kommt es eigentlich zur permanenten Veränderung von Wertschöpfungsstrukturen? Dafür gibt es mehrere Erklärungsmöglichkeiten. Die bekannteste ist sicher die Transaktionskostentheorie, die – stark vereinfacht – begründet, warum zunehmende Technologisierung zu einer Ausweitung von Marktstrukturen (Buy) zulasten klassischer hierarchischer Strukturen (Make) führt. Das Befolgen dieser Theorie hat weitreichende Folgen: Modularisierung der Unternehmensorganisation, Entstehung von Wertschöpfungsnetzwerken, Zunahme von Verbundstrukturen. Gleichzeitig entstehen aber auch spezialisierte Unternehmen und damit gegebenenfalls Konkurrenten mit vorteilhafteren Produktionsstrukturen. Marktveränderungen Regulation Service- und Qualitätsorientierung Kundenstruktur Produktkomplexität Technologie Wettbewerbsintensität statisch dynamisch hochkompetitiv Dekonstruktion der Wertschöpfungskette Lineare Produktinnovation Traditionelle Wertkette Neue Wertkette Gewinnpotenzial Abbildung 1: Veränderung der Wertschöpfungsstruktur Neue Geschäftsmodelle Regulierte Märkte Aber auch pragmatische Modelle erklären, warum sich die Art der Wertschöpfung laufend verändert. Abbildung 1 zeigt den dynamischen Charakter der Entwicklung von Wertschöpfungsmodellen. Es wird deutlich, dass das Gewinnpotenzial bei zunehmendem Wettbewerb abnimmt und die Unternehmen nur durch drastische Anpassungsschritte überleben können. Die Anpassung umfasst nacheinander Service- und Qualitätserhöhung, klassische Produktinnovation und schließlich die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette. Einigen Unternehmen mag der Sprung auf eine neue Wertkette gelingen. Typischerweise finden sich hier Unternehmen, die mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt eintreten. Beispiele reichen von Aldi und Dell über Amazon, Apple und Zynga bis hin zu Maklerplattformen wie eBay und Interhyp. All diese Modelle basieren auf einer starken Vernetzung mit Lieferanten und Kunden. Ob der Sprung auf eine neue Wertkette möglich und sinnvoll ist, ist eine spannende Frage für die Geschäftsleitung jeder Bank. Entscheidend aus Banking-Sicht ist, dass die Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten zur Bildung von Unternehmensnetzwerken führt. In diese bringen die Partner ihre spezifischen Kompetenzen und Ressourcen ein, um damit die gesamtnetzwerkbezogene Wertschöpfung zu steigern. Diese Veränderungen führen nicht nur zur Dekonstruktion, sondern auch zur Rekonstruktion der Wertschöpfungskette. Die dahinterliegende Annahme ist, dass Banken nur dann überleben werden, wenn sie sich auf das konzentrieren, was sie jeweils am besten können. Damit erfolgt gleichzeitig eine Stärkung in der neuen Rolle. In Unternehmen anderer Branchen ist das Netzwerkdenken bereits fest in der Unternehmensorganisation und -kultur verankert wie z. B. bei Gore und Nike. Der Weg ist allerdings lang – und der Stand der einzelnen Institute höchst unterschiedlich. Das eröffnet natürlich auch Chancen. Wer die Bank schneller in eine zukunftsträchtige Organisation transformiert, hat nicht nur Wettbewerbsvorteile am Markt, sondern kann die Bankenlandschaft aktiv mitgestalten. Bankenarchitekturen der Zukunft Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette führt zu einer „Rollen“bildung in der Branche – auch das ist eine Form der Industrialisierung. So hat sich eine Reihe von Produktspezialisten herausgebildet (z. B. DSL Bank, TeamBank, Investmentbanken). NEWS 02/2011 I 11

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