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01 | 2018 NEWS

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u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung nicht nur die aufsichtsrechtlichen Anforderungen abgedeckt werden. Vielmehr steht das Geschäftsmodell insgesamt vor einem großen technischen Anpassungsdruck. Wer zu langsam ist, der könnte schon bald von den agilen FinTechs überholt werden. Strategische Bedeutung der Autobanken Die aufgeführten Beispiele zeigen, dass sich die Finanzsparten der Hersteller dem Paradigmenwechsel in der Automobilwirtschaft nicht entziehen können. Die anstehenden Veränderungen werden sich massiv auf das traditionell margenstarke Finanzierungs- und Leasinggeschäft auswirken, das mit einem Anteil von bis zu 50 Prozent am globalen Fahrzeugabsatz heute ein maßgeblicher Katalysator für den Markterfolg des gesamten Konzerns ist (vgl. Abbildung 2). Gegenüber dem aktuellen Geschäftsmodell wächst im CASE-Szenario das Volumen an Neuzulassungen und bildet eine starke Basis für den zukünftigen Erfolg, doch der Trend zum Sharing wird die Zahl und die Intensität der Kundenkontakte noch mehr beschleunigen. Haben sich die Geschäftsprozesse bisher an der Fahrgestellnummer des Fahrzeugs orientiert – ein Kunde kauft beziehungsweise finanziert ein Fahrzeug –, so müssen jetzt die Kundendaten einer Vielzahl von Nutzern eines Fahrzeugs ausgewertet werden, eine echte Big-Data-Herausforderung. Es liegt an den Autobanken, den direkten Draht zum Kunden zu sichern. Wie die Beispiele des Ride-Sharing (Uber, Lyft) und des Carsharing (Car2Go, DriveNow) verdeutlichen, sind dafür neue, vor allem digitale Angebote notwendig, um die Präferenzen der Nutzer zu erfahren, ihre Loyalität zu gewinnen und Cross-Selling-Maßnahmen einzuleiten. Die Kunden wollen den Kaufprozess möglichst ohne Medienbrüche abschließen. Das heißt, es müssen neue Vertriebskanäle entwickelt werden, die das Onlinegeschäft und das bewährte Offlinegeschäft über den Autohandel verzahnen. Eine rechtzeitige Neuausrichtung des Geschäftsmodells ist angesichts seiner Profitabilität von zentraler Bedeutung für fast alle Autokonzerne (vgl. Abbildung 2). BMW Daimler Volkswagen FDL-Aktiva Mio. Euro 116.691 134.371 165.649 FDL-Anteil an Konzernaktiva 60 % 53 % 39 % FDL-Anteil am Konzernergebnis (EBT) 21% 14 % 17 % FDL-Eigenkapitalrendite 18 % 18 % 10 % Penetrationsrate 47 % 50 % 33 % Quelle: Konzerngeschäftsberichte 2017; eigene Auswertungen FDL= Finanzdienstleistungen; Penetrationsrate: Anteil des von der eigenen Finanzsparte finanzierten und geleasten Konzernabsatzes Abbildung 2: Ergebnisanteile der Finanzdienstleistungen am Konzernergebnis Fazit Die aktuelle Entwicklung zeigt: Die Geschäftsmodelle der Banken (wie auch die der anderen Branchen) stehen auf dem Prüfstand. Es sollte gar nicht aufsichtsrechtlicher Vorgaben bedürfen, sich dem Anpassungsdruck zu stellen. Denn wer nicht umsichtig und schnell reagiert, läuft Gefahr, aus dem Wettbewerb auszuscheiden. Ansprechpartner Prof. Dr. Frank Stenner Lehrbeauftragter an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Geislingen/Steige Hrsg. Handbuch der Automobilbanken, Finanzdienstleistungen für Mobilität, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg 2015 Prof. Dr. Konrad Wimmer Executive Partner, Business Consulting > konrad.wimmer@msg-gillardon.de 14 Vgl. Cap Gemini Consulting: Digitizing the Banking Back Office 2013. 15 Vgl. Konzern-Geschäftsberichte 2017; eigene Zusammenstellung. 28 I NEWS 01/2018

Themen und Termine t Termine Konferenzen 16.05.2018 Hannover Förderbankentag 21.06.2018 Frankfurt a. M. Trendkonferenz Banksteuerung und Geschäftsmodelle im Umbruch 27.–28.11.2018 Mannheim Sparkassenkonferenz Finanzseminare 2018 15.–16.05.2018 Kalkulation von Zinsgeschäften 18.05.2018 MaRisk – Data-Governance-Anforderungen und Lösungsansätze mit dem msgGillardon MetaMaster 12.–13.06.2018 Basisseminar Zinsänderungsrisiken 14.06.2018 Kompaktseminar Marktpreisrisiken 25.–27.06.2018 Adressrisikoparameter – Schätzung und Validierung 17.–18.07.2018 Geschäftsfeldsteuerung und Geschäftsmodellanalyse > Infos und Anmeldung unter: www.msg-gillardon.de/termine

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