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01 | 2018 NEWS

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u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung Spielräume, zusätzlichen exogenen Kostendruck aufzufangen. Als mögliche Gegenmaßnahme sind Organisationsänderungen vorstellbar, die das aufsichtsrelevante Kredit- und Einlagengeschäft unter dem Mantel einer Bank bündeln. Eine weitere Möglichkeit wäre, das nicht der Aufsicht unterworfene Geschäft, wie zum Beispiel die zukunftsträchtigen Dienstleistungen rundum das Automobil und die alternativen Mobilitätsdienstleistungen, in eine separate Organisationseinheit im Konzern auszulagern. So wurde 2017 die Volkswagenbank aus der Holding der Volkswagen Financial Services AG herausgezogen und direkt an die Volkswagen AG gehängt. 7 Autobanken, die an der „Kippe“ zur Systemrelevanz stehen, werden alles daran setzen, den Schwellenwert möglichst nicht zu überschreiten. Veränderungen der Nachfrage Das veränderte Nutzerverhalten der Kunden macht die dauerhafte Anschaffung eines Automobils als Statussymbol weniger attraktiv – der Kunde wählt bei Bedarf lieber passende, zeitlich begrenzte Mobilitätslösungen. Hier greifen zunehmend Mietangebote oder intermodale Kombinationen unterschiedlicher Verkehrsträger (Pkw, Fahrrad, Bus, Bahn, ÖPNV). Die wachsende Beliebtheit solcher Mobilitätslösungen zeigt sich etwa bei Daimler Financial Services im Jahr 2017: 17,8 Millionen Kunden lösten bei Car2Go, Moovel und Mytaxi rund 100 Millionen Transaktionen aus – ein Anstieg um 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr. 8 Der Fahrzeugnutzer ist im CASE-Szenario nicht mehr identisch mit dem Fahrzeugeigentümer. Dieser für die traditionelle Fahrzeugfinanzierung typische Zusammenhang wird abgelöst von der Mehrfachnutzung eines Fahrzeugs durch unterschiedliche Kunden: Sie zahlen jeweils nur für die tatsächliche Nutzung der Fahrzeuge nach Kilometerleistung und/oder Zeitdauer. Eigentümer der Fahrzeuge sind eher gewerbliche Fuhrparkmanager, wie etwa Car2Go, DriveNow oder Flinkster. Das wird auch die Risikostrukturen im Vertragsportfolio der Autobanken verändern: Viele überschaubare Individualrisiken werden von wenigen, aber größeren Flottenrisiken verdrängt. Die Granularität der Portfolien sinkt! Dieser Trend wird sich auf die Ausgestaltung des CRM, Großkunde statt Einzelkunde, auf die Annahmeentscheidung des Kreditantrags (Gefahr des Klumpenrisikos), die Gestaltung der Vertragskonditionen und das Vorhalten von Risikokapital zur Abfederung unerwarteter Kreditausfälle auswirken. Veränderungen des Angebots Im CASE-Szenario funktioniert das vernetzte Fahrzeug vor allem als technische Plattform für neue digitale und telematische Dienste – das Auto wird zum rollenden Computer. Dynamische Stauprognose, ortsbasierte Empfehlungen und Echtzeit-Wartungsinformationen sind gute Beispiele dafür. Auch das Auffinden, Reservieren und abschließend bargeldlose Bezahlen eines Parkplatzes per App sind heute schon möglich. Ebenso sind minutengenaue Echtzeitabrechnungen für die Fahrzeugnutzung oder fahrerspezifische Tarife in der Kfz-Versicherungen nach dem Prinzip „Pay-as-you-drive“ möglich. Immer vorausgesetzt, der Nutzer ist mit der Weitergabe seiner persönlichen Daten einverstanden. Wenn das Fahrzeug schließlich völlig autonom fährt, werden neue Dienstleistungen in der passiven Fahrzeit möglich. Dazu gehören Kommunikation und Datenaustausch für Büro- oder Entertainment-Anwendungen, wie Videokonferenzen oder das Streaming von Präsentationen, Musik oder Filmen. Die komfortable, digitale Ausgestaltung der Fahrgastzelle wird in diesem Umfeld für die Kauf- oder Nutzungsentscheidung wichtiger als die PS-Zahl des Motors. Dieser Trend beschleunigt sich durch die Einführung des 5G-Standards im Mobilfunk, verbunden mit einer integrierten Telematik-Schnittstelle auf Grundlage der sogenannten eCall-Technology. Dann können die pauschalen Zahlungen für das Fahrzeug sowohl alle Kosten der automobilen Mobilität als auch der Nutzung etwa von Spotifyoder Netflix-Angeboten flexibel abdecken. Die Beherrschung der „Car Connectivity“ wird im CASE-Szenario also zum differenzierenden Wettbewerbsfaktor. 9 Management der Leasing-Restwerte Eine treffende Prognose des Fahrzeugwertes am Ende der Vertragslaufzeit und ein effizientes Management des damit verbundenen Vermarktungsrisikos sind Kernkompetenzen der Auto- 7 Vgl. Geschäftsbericht Volkswagen Financial Services AG 2017. 8 Vgl. Daimler PM 01.02.2018. 9 Vgl. McKinsey Company: Connected Car, automotive value chain unbound 2015. 26 I NEWS 01/2018

Unternehmenssteuerung t mobilbanken und zentraler Baustein jeder Ratenkalkulation beziehungsweise des Pricings von Finanzierungs-, Leasing- und Mietverträgen. Die typischen Restwerttreiber wie Alter, Kilometerleistung und Fahrzeugzustand müssen im CASE-Szenario um weitere Einflussgrößen ergänzt werden. Sie resultieren aus der Elektrifizierung des Antriebs, den rechnergesteuerten Komponenten des Fahrzeugs und ihren vielfältigen digitalen Anwendungen. Wie das Smartphone unterliegen diese kürzeren Innovationszyklen als die Entwicklung eines Nachfolgemodells im traditionellen Fahrzeugbau. Es ist leicht nachvollziehbar, dass unter diesen Bedingungen die nachlassende Speicherkapazität der Batterie oder eine überholte Softwareanwendung den Wert des Fahrzeugs mindern können. Auf der anderen Seite sind Over-the-Air-Updates denkbar, die zu einer schnellen und flexiblen Restwertstabilisierung beitragen. Veränderungen der Vertriebswege Digitale Lösungen schaffen neue Wettbewerber, auch in der Fahrzeugfinanzierung, denn die Kunden möchten den Prozess von Anfrage über Bonitätsprüfung, Legitimation und Unterschrift bis zur Auszahlung/Fahrzeugübernahme möglichst schnell und ohne Medienbrüche abschließen. Einen Best- Practice-Ansatz verfolgt zum Beispiel Sixt Leasing. 10 Unter verschiedenen Fahrzeugmarken entscheidet sich der Kunde für sein Wunschmodell. Ob er sich das leisten kann, sagt ihm die Monatsrate für eine Kredit- oder Leasingfinanzierung, die das System zu voreingestellten Konditionen bei frei wählbaren Vertragslaufzeiten/Fahrleistungen errechnet. Bei der individuellen Konfiguration des Fahrzeugs hinsichtlich Ausstattung, Motorisierung etc. passt sich die Monatsrate automatisch an. Die Fahrzeugübernahme erfolgt wahlweise beim Hersteller, im Autohaus oder direkt am Wohnort des Kunden. Ergänzend werden Serviceleistungen und Kfz-Versicherungspakete angeboten, die bei Annahme durch den Kunden ebenfalls in die Monatsrate der Finanzierung eingeschlossen werden. Die Abfrage des Angebots erfolgt online- und der Kunde erhält alle erforderlichen Unterlagen unmittelbar per E-Mail, inklusive Verbraucherkreditinformationen. Solche digitalen Vertriebswege zerschneiden den direkten Draht zwischen Kunde und Autohaus, öffnen das Finanzierungsgeschäft für Wettbewerber und gefährden das bewährte Geschäftsmodell der Herstellerbanken. Digitalisierung der Geschäftsprozesse Das aktuelle Geschäftsmodell der Herstellerbanken zeichnet sich durch sehr effiziente Prozesse aus. Mit der industriellen Organisation der Abläufe, dem Verzicht auf ein flächendeckendes Filialnetz, dem umfassenden Einsatz von IT-Lösungen und der Nutzung von Skaleneffekten aus einer fokussierten Produktpalette erzielen sie Bestwerte bei den Cost-/Income-Ratios. So etwa die RCI Banque mit 32,1 Prozent 11 und die Volkswagenbank mit 38,7 Prozent. 12 Die Digitalisierung eröffnet hier weitere Chancen. Von einer Steigerung des Onlineverkaufs, der damit verbundenen Optimierung der Vertriebskosten und von einer Verschlankung der IT-Systemlandschaft verspricht sich die Finanzsparte von Volkswagen bis 2025 eine Produktivitätssteigerung um 50 Prozent. 13 Hier zählen nicht nur ansprechende Apps auf dem Smartphone der Kunden, sondern vor allem durchgängige Real-time- Prozesse zwischen Front- und Backoffice. Aus Kundensicht sind Schnelligkeit und Transparenz Trumpf. So sollte im Onlinebanking die ausgelöste Umbuchung sofort zu sehen sein und nicht erst nach dem Buchungslauf am nächsten Tag. Allerdings müssen Banken häufig noch mit großrechnerbasierten Altsystemen zurechtkommen. Und das bedeutet nicht nur hohe Wartungskosten, geringe Flexibilität bei der Installation innovativer Softwarelösungen, sondern oft auch langsame Antwortzeiten, überflüssige Arbeitsschritte und personalintensive Datenaufbereitung. Je komplexer die Prozesse, umso anfälliger sind sie für Fehler. Deren Nachbearbeitung wiederum verlängert die Reaktionszeiten zum Kunden und löst weitere Kosten aus. Man schätzt, dass rund 60 Prozent der Kundenbeschwerden ihren Ursprung im Backoffice haben. 14 Neben neuen Produktideen und veränderten Managementmethoden sind daher technische Innovationen in den Geschäftsprozessen unumgänglich. Nicht zuletzt hat die Aufsicht vor Kurzem die BAIT verordnet. In diesem Kontext müssen aber 9 Vgl. McKinsey Company: Connected Car, automotive value chain unbound 2015. 10 https://www.sixt-leasing.de. 11 Vgl. RCI Bank, PM 19.02.2018. 12 Vgl. Volkswagen Bank GmbH, Geschäftsbericht 2017, S. 9. 13 Vgl. Volkswagen Financial Services AG, Braunschweig/Frankfurt/Main, PM 19.03.2018. NEWS 01/2018 I 27

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