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01 | 2017 public

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Gesellschaft und digitale Transformation

Strategische 1 Planung

Strategische 1 Planung durch die Geschäftsführung 2 Portfolio-Planung durch die Geschäftsbereichsleiter 3 Programm-Planung durch den Programmmanager 4 Produkt-Planung durch den Produktverantwortlichen 5 Versions-Planung durch den Product Owner/das Entwicklungsteam 6 Iterations-Planung durch das Entwicklungsteam/den Product Owner 7 Tägliche Planung durch das Entwicklungsteam Abbildung 1: Planungsebenen in Organisationen Bei agilen Software-Projekten sind für jede Stufe der Produktentwicklung mehrere Iterationen mit einer typischen Dauer von jeweils ein bis vier Wochen notwendig. Auf der untersten Ebene findet eine tägliche Aufgabenplanung durch das Entwicklungsteam statt. Nachfolgend wird das Messen und Steuern auf der Ebene der Produktentwicklungsplanung (Versionsplanung) beleuchtet, das heißt ein Planungshorizont von sechs Monaten bis zu einem Jahr. Messwerte einer Produktentwicklung können natürlich auf der Ebene der Programmplanung aggregiert beziehungsweise auch für die Planung der Iterationen genutzt werden. DIE KONTROLLINSTRUMENTE Auch für agile Projekte gilt: Ein Projekt ohne Messungen und Anzeigen ist wie ein Flugzeugcockpit ohne Kontrollinstrumente. Damit zu fliegen, käme einem Blindflug gleich. Genau wie beim Flugzeugcockpit müssen die Messungen in agilen Projekten aktuell und gut sichtbar sein. Nur so entstehen die notwendige Transparenz und der Ansporn, selbst gesteckte wie auferlegte Ziele auch zu erreichen. Wie viele Kontrollinstrumente eingesetzt werden, hängt letztendlich von der Größe des agilen Projekts ab. Im Folgenden werden unterschiedliche Stufen von einfachen bis zu aufwendigeren Messungen dargestellt. Die einzelnen Stufen bauen aufeinander auf. STUFE 1: MANAGEMENT DER ITERATIONEN UND DES GESAMTUMFANGS In der einfachsten Form der Aufwandsmessung wird am Anfang der Gesamtaufwand für eine Version beziehungsweise das Gesamtprodukt geschätzt – am besten durch das ganze Entwicklungsteam, da es diese Aufwände auch tragen muss. Dieser Aufwand kann in Story Points, normierten Epics, Stunden oder Function Points abgeschätzt werden. Nach jeder Iteration wird erneut bewertet, welcher Restaufwand noch verbleibt, und in einem Diagramm dargestellt. Es ergibt sich eine abfallende Reihe von Einzelmessungen, die mit der letzten Iteration bei einem Restaufwand von null endet. Im hier beschriebenen Beispielprojekt werden Story Points verwendet, um die Höhe des Restaufwands darzustellen. Als Länge einer Iteration wurden im Diagramm eine Dauer von einer Woche sowie absolute Termine anstelle von Iterationen verwendet (siehe Abbildung 2). Voraussetzung für die Messungen ist eine Abschätzung des Produktumfangs im Vorfeld. Der angestrebte Produktumfang ist normalerweise bekannt und wird zum Beispiel bei Scrum in Form eines Backlogs gepflegt. Natürlich wird es Änderungen am ursprünglich geplanten Umfang geben, der auch gemessen und bewertet werden kann. Vorhaben, bei denen der Gesamtumfang 20 | .public 01-17 | Management

Aufwand in Story Points 120 100 80 60 40 20 Restaufwand Aufwand in Story Points 120 100 80 60 40 20 Änderung Projektumfang Restaufwand 0 2. Mai 9. Mai 16. Mai 23. Mai 30. Mai 6. Juni 0 2. Mai 9. Mai 16. Mai 23. Mai 30. Mai 6. Juni 13. Juni Abbildung 2: Einfache Darstellung des noch verbliebenen Restaufwands über die Zeit Abbildung 3: Änderungen im Projektumfang vorweg nicht abgeschätzt werden kann, verbleiben auf der (Vor-) Stufe der reinen Iterations-Planung. Um zeitnah reagieren zu können, ist es unerlässlich, dass Messwerte regelmäßig erhoben werden. Das heißt, es sollte mindestens einmal pro Iteration gemessen werden. Dabei werden der abgearbeitete Produktumfang wie auch die Aufwandsschätzungen für den noch verbleibenden Produktumfang und für zusätzliche Änderungen erhoben und geprüft. Der zusätzliche Aufwand durch die Messungen selbst sollte so gering wie möglich gehalten werden. Häufig gibt es die Tendenz, User Storys im Projektverlauf auszuschmücken – besonders, wenn zwischen Anwendern und Entwicklerteams eine zu große Nähe herrscht. Schnell ergeben sich „Extras“, die unter der Hand in das Projekt eingebracht werden und zu einer schleichenden Erhöhung des Projektumfangs führen. Entwicklungsteam und Anwender müssen sich disziplinieren, auf das wirklich Notwendige (minimum viable product) beschränken und den Product Owner als Budgetverantwortlichen immer in den Prozess der Änderungsanforderungen einbeziehen. Änderungen im Projektumfang Es ist hilfreich, zwischen zwei Arten von Änderungen im Projektumfang zu unterscheiden. Die erste Art ergibt sich bei der Detailplanung. So werden üblicherweise Anforderungen (Epics) in User Storys und dann in Aufgaben (Tasks) heruntergebrochen. Das Herunterbrechen findet nicht gleich am Anfang für alle Anforderungen statt, sondern erst zu dem Zeitpunkt, an dem sie auch für die Realisierung benötigt werden. Bei dieser Zerlegung werden immer wieder nicht vorhergesehene Details auftauchen, die wichtig für die Implementierung sind, aber in der ursprünglichen Anforderung nicht erwähnt wurden. Am besten werden diese Änderungen umgesetzt, ohne sie in der Planung extra zu berücksichtigen, denn es ist zu erwarten, dass sich solche Änderungen gleichmäßig über das gesamte Projekt verteilen und sich bei allen Anforderungen ergeben werden. In Summe führen sie entweder zu einer Erhöhung (bei einem systematischen anfänglichen Unterschätzen des Aufwands), zu einer Reduzierung (bei einer systematischen anfänglichen Überschätzung des Aufwands) oder – im Idealfall (bei einem Ausgleich von überschätzten und unterschätzten Anforderungen) – zum Einhalten der ursprünglich geschätzten Aufwände. Die zweite Art von Änderungen ergibt sich, wenn der Kunde neue Funktionalitäten fordert. Dabei handelt es sich um echte Änderungen am Projektumfang, die in einem Diagramm als gestapelte Balken dargestellt werden können. Damit werden Zeitpunkt und Umfang der Änderungen veranschaulicht und gezeigt, wie sich der Zuwachs der Projektänderungen zur Abarbeitungsgeschwindigkeit Aufwand Arbeitgeberregister Arbeitssuchendenregister offene Stellen Datenmigration Altsystem unbearbeitet in Bearbeitung fertig 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Abbildung 4: Fertigstellungsgrad der Anforderungen in Relation zur Anforderung mit dem größten Aufwand (hier: „offene Stellen“) Management | .public 01-17 | 21

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