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01 | 2017 NEWS

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Überblick

u Praxisbericht

u Praxisbericht Abhängigkeiten > Ertrag „Steuerungsbegleitende“ Perspektive > Survival Period > Notfallplan > Liquiditätsliste > ALMM Refi-BM Refi-Kostenrisiko > >1 Jahr > LVS, (NSFR) Zahlungsfähigkeit > 30 Tage bis 1 Jahr > LCR, Liqui-KZ > LCR-Steuerung > Risiko > Kapitalplanung > ... Pricing, Vertriebsplanung strategische Steuerung operative Steuerung Tägliche Disposition > 1 Tag > Erfahrungswerte Abbildung 3: Ergebnisdokumentation – Zielbild und Einordnung Start und Projektvorgehen Die Naspa kam Anfang 2016 auf msgGillardon zu, um im Rahmen eines Workshops das Thema Liquiditätsmanagement zu beleuchten und im ersten Schritt auf einer „hohen Flugebene“ für die Naspa relevante Themenfelder und davon abgeleitete Aufgaben zu identifizieren. Das Ergebnis dieses fachlichen „Brainstormings“ kann in oben stehender, an der Bedürfnispyramide angelehnten Sicht visualisiert werden (siehe Abbildung 3). Auf Basis dieser Analyse wurden sechs unterschiedlich große Projektbausteine abgeleitet, die ab Anfang 2016 gemeinsam angepackt wurden: > > Survial Period (Modul C), > > Liquiditätverrechnungssystem (LVS), > > Intraday Liquitity, > > Refinanzierungs-Benchmark, > > LCR-Steuerung, > > Abhängigkeiten zu anderen Steuerungskreisen. Die Zeitplanung sah vor, das Projekt bis zum Jahreswechsel 2016/2017 beendet zu haben. Bedingt durch verschiedene interne und externe Ereignisse mussten Teile umpriorisiert und zeitlich verlagert werden. msgGillardon hat hier punktuell in der Linie bis hin zu Interimsmanagement die Naspa zeitnah unterstützen und Entlastung schaffen können. 26 I NEWS 01/2017

Praxisbericht t Erste Erkenntnisse Um einen der obigen Projektbausteine herauszugreifen und daran die fachlichen und technischen Dimensionen zu skizzieren, sei das Beispiel LVS gewählt. Durch die Umsetzung einer direkten Berechnung von Liquiditätsbeiträgen am einzelnen Konto und zinstragender Geschäfte seitens der Finanz Informatik (FI) im Rahmen der zahlungsstromorientierten Kalkulation (zoK) werden diverse Fragestellungen aufgeworfen. Neben der Möglichkeit einer erweiterten Identifikation von Ergebniskomponenten und der Ergebnisspaltung im Sinne der Marktzinsmethode hat diese wichtige Neuerung mithin auch Auswirkungen auf die Verrechnung der Liquiditätsbeiträge in einer Profitcenterrechnung. als im zinstragenden Bankbuch. Im ersten Quartal 2017 werden die Ergebnisse weiter validiert und finalisiert. Primärbanken wie Sparkassen oder Genossenschaftsbanken verstehen sich überwiegend als Kundenbank. Somit liegt aus übergreifender Sicht die These nahe, dass allein durch das Geschäftsmodell bedingt eine höhere Fristentransformation entstehen kann. Eine Grundvoraussetzung der zugrunde liegenden Rechenoperation (Strukturkongruente Bewertung mit mehreren Zinskurven) ist die individuelle Entscheidung jedes Hauses für zwei respektive drei Zinskurven: risikolose und risikobehaftete Zinskurve sowie für teilgedeckte Darlehen eine weitere Differenzierung der risikobehafteten Zinskurve in eine gedeckte und ungedeckte Zinskurve. Ziel ist und muss es sein, eine Konsistenz und Durchgängigkeit von der Vorkalkulation über die Nachkalkulation hin zur Erfolgsmessung (periodische und barwertige Ergebnisspaltung) zu gewährleisten. Allein dieses Beispiel hat mannigfaltige Interdependenzen in einem Institut und wirkt sich auf Organisationseinheiten wie Treasury oder Meldewesen, aber gerade auch die Marktbereiche aus. Die Nassauische Sparkasse, führende Regionalbank in Hessen und Rheinland-Pfalz mit Sitz in Wiesbaden, ist aus der im Jahre 1840 gegründeten „Herzoglich-Nassauischen Landes-Credit-Casse für das Herzogthum Nassau“ hervorgegangen. Träger ist der Sparkassenzweckverband Nassau. Diesen Zweckverband bilden die Städte Wiesbaden und Frankfurt am Main sowie der Hochtaunuskreis, der Landkreis Limburg-Weilburg, der Main-Taunus-Kreis, der Rheingau- Taunus-Kreis im Land Hessen und der Rhein-Lahn-Kreis sowie der Westerwaldkreis im Land Rheinland-Pfalz. Das Geschäftsgebiet ist im Privatkundengeschäft in 7 Regionalmärkte untergliedert. Private- Banking-Dienstleistungen werden in der Fläche in insgesamt 15 Private-Banking-Centern angeboten. Die professionelle Betreuung der Firmen- und Gewerbekunden findet in 3 Regionalmärkten statt. Eine Herausforderung ist weiterhin das Thema der Steuerung von Liquiditätsrisiken – gerade die Frage einer geeigneten Benchmark führt zu kontroversen Diskussionen und Überlegungen. Erste Auswertungen anhand eines Cashflows aus der ökonomischen Sicht auf die Liquidität lassen ein Bild erkennen, das auch in der Studie des DSGV „Liquiditätsmanagement 2015“ beschrieben wird: Die Fristentransformation wird in vielen Sparkassen im „Liquiditätsbuch“ überwiegend höher sein Kennzahlen (Stand: 31.12.2015): > Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: 1.754 (davon 1.249 Vollzeitbeschäftigte) > Bilanzsumme: 11,3 Mrd. Euro > Kundenkredite: 9,1 Mrd. Euro > Mittelaufkommen von Kunden: 8,7 Mrd. Euro NEWS 01/2017 I 27

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