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01 | 2017 banking insight

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8 banking insight Matthias Kröner „Wir sind ein soziales Netzwerk mit Banklizenz“ Eine Bank als Mitmach-Unternehmen und Kunden als Co-Manager: Diese Vorstellung will Matthias Kröner mit der 2009 gegründeten Fidor Bank wahr werden lassen. Im Interview erklärt er, was hinter seinen Plänen steckt und wie er sie umsetzt. Sie haben Ihre Karriere in der Hotellerie gestartet. Was haben Sie daraus für die Bankenbranche mitgenommen? Eine kundenorientierte Demut. Ich habe nur in Fünf-Sterne-Hotels gearbeitet – und da gab es kein Nein gegenüber den Kunden. Wie hat es Sie von dort aus in die Bankenbranche verschlagen? Nachdem ich meine Ausbildung im „Vier Jahreszeiten“ in München gemacht habe und im Hyde Park Hotel in London gearbeitet habe, bin ich zum Studium an die Cornell University in die USA gegangen, der internationalen Referenz für Hotelmanagement. Ein Professor hat uns damals gesagt: Es ist wichtig zu wissen, wie Banken funktionieren. Denn mit ihrer Zinsgestaltung des Fremdkapitals entscheiden sie darüber, ob man als Hotelmanager zwölf oder 14 Stunden arbeiten muss. Das war für mich das entscheidende Argument, mich mit ihnen auseinanderzusetzen. Also habe ich nach dem Studium ein sechsmonatiges Praktikum in einer Bank gemacht. Warum sind Sie dann in der Bankenbranche geblieben? Weil mir die Bank ein gutes Angebot gemacht hat: Extra für mich hat sie ein Management- Trainee-Programm aufgesetzt und mir klargemacht, dass mein einziges Risiko darin besteht, eine Doppelqualifikation zu besitzen. Das klang überzeugend und so bin ich in der Branche hängengeblieben. Angekommen fühle ich mich aber immer noch nicht – und das will ich auch nicht. Meine Attitude ist nach wie vor, dass ich nur ins Banking gegangen bin, weil ich wissen wollte, wie der Feind arbeitet. Zur Person Matthias Kröner Vorstandsvorsitzender der Fidor Bank AG, machte ursprünglich eine Ausbildung zum Hotelfachmann im „Kempinski Vier Jahreszeiten“ in München. Als Trainee im Münchner Bankhaus Maffei fand er in die Finanzbranche. 1993 baute er die DAB-Bank mit auf und war ab 1997 dort mit 32 Jahren als jüngster Vorstand einer deutschen Direktbank tätig. 2003 machte er sich mit dem DAB-Vorstand Martin Kölsch selbstständig und investierte mit der Kölsch Kröner & Co. AG in Start-ups. Aus dem Unternehmen ging 2006 die Fidor Bank AG hervor, die 2009 eine Banklizenz erhielt. Stehen Sie denn mit der restlichen Bankenbranche auf Kriegsfuß? Nein, aber ich sehe die Branche definitiv kritisch. Warum? Lesen Sie die Zeitung. Schauen Sie sich die Krisen an, die immer kürzeren Abstände dazwischen und was Banken daraus gelernt haben. In den meisten Fällen muss man sagen: No show. Eher: Business as usual. Gleiches gilt für Themen, wie Innovationen und Kundenorientierung. Da gibt es überall Nachholbedarf – über den ich aber nicht traurig bin. Dieser hat schließlich die Fidor Bank erst möglich gemacht. Und Sie machen jetzt alles besser? Sowieso. Warum? Wir haben uns vor allem drei Dinge auf die Fahnen geschrieben: Integration des Kunden, Transparenz und Geschwindigkeiten, die die Kunden so noch nicht erlebt haben. Wir sehen uns als Mitmachbank und unsere Kunden als Co-Manager. Wir diskutieren mit ihnen zum Beispiel neue Produktvorschläge oder Preisanpassungen. Wir fragen die Community dann: Was ist für euch ein fairer Preis? Zuletzt ging es etwa darum, die Einlagenzinsen zu senken. Das fanden ihre Kunden bestimmt schlecht. Nein, die Community kann durchaus differenzieren. Sie liest ja auch Zeitung. Und daher weiß sie, dass die EZB eine Niedrigzinspolitik verfolgt – und dass sich eine kleine Fidor Bank darüber nicht hinwegsetzen kann. Und mit diesen Hintergründen diskutiert die Community super sachlich – auch in anderen Bereichen. Fotos: privat, James Shearman/Getty Images

Positionen 9 Wie kommt es dann zu einem Ergebnis? Wir bitten die Mitglieder, innerhalb einer bestimmten Frist zu einem Thema Stellung zu beziehen. Mit der Zeit sehen wir dann, in welche Richtung sich das Meinungsbild einpendelt. Am Stichtag nennen wir unsere Entscheidung, erklären unsere Beweggründe, diskutieren das Ergebnis und gehen natürlich auch auf Beiträge von Mitgliedern ein, die damit unzufrieden sind. Unterm Strich machen wir die Blackbox Bank maximal auf, sorgen für Transparenz und nehmen unsere Kunden mit. Ist Ihre Bank also ein soziales Netzwerk? Ja. Genauer gesagt: Wir sind ein soziales Netzwerk mit Banklizenz. Darin belohnen Sie Beiträge mit Geld. Gegenwärtig schreiben wir je Beitrag in der Community zehn Cent gut – das variiert aber. Unter unser Bonussystem fallen etwa Finanztipps von Nutzern, die Bewertung von Produkten oder das Aufschreiben von Wunschprodukten. Wenn ein Produktvorschlag tatsächlich umgesetzt wird, gibt es bis zu 1.000 Euro. Welchen Mehrwert schaffen Sie damit? Der Mehrwert ist der Content, der für alle entsteht. Die Community gibt sich gegenseitig Tipps und verbessert so die finanzielle Situation aller Mitglieder. Das ist in meinen Augen die Kernaufgabe einer Bank: den Kunden zu helfen, ihren persönlichen Finanzhaushalt zu optimieren. 2009 hat die Fidor Bank ihre Banklizenz erhalten – mitten in der Krise. Ist das nicht der denkbar schlechteste Zeitpunkt, um eine „ Ich bin nur ins Banking gegangen, weil ich wissen wollte, wie der Feind arbeitet. Bank zu eröffnen? Es war sogar die denkbar beste Zeit. Wer will schon Bio-Fleisch, wenn es davor keinen Fleischskandal gab? Warum wählen Sie gerade diesen Vergleich? Weil wir eine Alternative bieten zu all dem, was die Krise hat entstehen lassen und von Bewegungen wie Blockupy angeprangert wurde: „Die Bank vertritt nicht meine Interessen, sondern nur ihre eigenen. Die Bank zockt gegen mich. Die Bank ist intransparent. Die Bank schließt mich aus.“ All diese Klagen habe ich mir selbst in einem Camp vor der EZB in Frankfurt angehört. Und all diese Punkte haben wir bei der Fidor Bank berücksichtigt und können sie guten Gewissens abhaken. Fidor erinnert nicht umsonst an das lateinische „fidere“: zu Deutsch „vertrauen“. 2016 haben Sie eine Kooperation mit Telefonica geschlossen und das mobile Angebot „02 Banking“ gestartet. Welche Erwartungen haben Sie daran? Das ist eine hammerharte, geile Sache. Weil es der erste Ansatz überhaupt ist, ein vollwertiges Bankkonto über eine Telefongesellschaft anzubieten – und zwar ausschließlich mobil: mit Zahlungsverkehr, Karte, Mikrokrediten, Datenvolumen statt Zinsen et cetera. Und dabei wird es nicht bleiben. Mit den Kollegen aus dem Mobilfunk überlegen wir, wie zukünftig Finanzdienstleistungen aussehen können. Dabei legen sie eine enorme, ja nahezu brutale Kundenorientierung an den Tag, die ich so aus dem Finanzsektor noch nicht kannte. Das bietet eine wesentlich erfrischendere Arbeit als mit einer klassischen Bank. Und trotzdem haben Sie sich vergangenes Jahr von der französischen Großbank BPCE übernehmen lassen. Das sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Telefonica hilft uns, neue Kunden zu erschließen und neue Innovationen zu erschaffen. Die BPCE stattet uns dafür mit dem nötigen Eigenkapital aus, das wir so für all die vielschichtigen Herausforderungen zuvor nicht hatten. Es ist toll, jemanden zu haben, der bereit ist, viel Geld zu investieren und unsere Kultur aufrechtzuerhalten. Werden Sie Ihre Kultur in die BPCE mit reintragen und dort für Innovationen sorgen? Das wäre ein wahnsinniges Unterfangen, das wir nicht leisten können. Wir haben ungefähr ein Promill der 120.000 Mitarbeiter der BPCE. An der Aufgabe können wir uns schnell überheben. Aber natürlich wird ein Wissenstransfer stattfinden. Was dürfen wir mit Telefonica und BPCE an Ihrer Seite künftig von Ihnen erwarten? Ich hoffe, dass die Kundenanzahl steigt, weil wir nun die Mittel und die Reichweite haben, um in neue Märkte vorstoßen zu können. Ich sage immer: Die Kombination aus BPCE, Telefonica und Fidor ist eine Kampfformation. Und zusammen haben wir Großes vor. ■

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