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01 | 2017 banking insight

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14 banking insight 46 % wählen eine konservative Digital-Strategie Neue Konkurrenz wird ernst genommen Frei werdende Budgets sind gut investiert, um sich auf dem Gebiet „Front-End“, also in der Entwicklung der IT-Komponenten, die der Kunde sieht, zu verbessern. Hier haben sich Fintechs als ernst zu nehmende Konkurrenz etabliert. Ihr Vorteil: Sie bieten vor allem Leistungen an, die wenig oder gar nicht in die beaufsichtigten Banking-Kernbereiche eingreifen. Viele nutzen Grauzonen, um sich einer strengeren Regulierung zu entziehen. Somit können sie Technologien schneller und mit weniger Kompromissen in den Markt treiben. Der Druck der Fintechs und anderer Internetunternehmen wie Google und Amazon auf die Bankenbranche ist im Prinzip ein Druck der Kunden. Die Erfahrungen der Konsumenten mit diesen Unternehmen werden zu Erwartungen an den Bankensektor. Diese neuen Kundenanforderungen verursachen im Durchschnitt bei jeder fünften Bank oder Sparkasse den größten Handlungsdruck, ihr Geschäft und das Unternehmen zu digitalisieren. Die Masse der Institute hat hier inzwischen die nötigen Schritte ergriffen: Zwei Drittel der Banken und Sparkassen haben komplett oder zumindest teils digitale Lösungen für neue Kundenanforderungen entwickelt. Um das nötige Know-how aufzubauen, setzen sechs von zehn Instituten auf die Zusammenarbeit mit den neuen Finanz-Startups. Sie kooperieren bei einzelnen Digitalprojekten. Sie lernen, Kundendaten laufend zu analysieren und so die Time to Market für neue Bankprodukte zu verkürzen. Andere Institute beteiligen sich finanziell an einem Fintech-Unternehmen oder kaufen es auf. Jede fünfte Bank geht auf Konfrontationskurs mit der neuen Konkurrenz und entwickelt Innovationen komplett auf eigene Faust. Die Institute sind sich allerdings bewusst, dass Fintechs kurz- und mittelfristig nicht in alle Bereiche des Bankings vordringen. Sie werden die Geschäftssegmente meiden, die durch die Bankenaufsicht stark reguliert werden. Dazu zählen zum Beispiel die Vergabe von Krediten oder die Aufnahme von Einlagengeschäft (beispielsweise Tagesgeldern). Diese werden durch immer komplexere regulatorische Vorgaben immer kostenintensiver. Digitalisierung vor allem ein Effizienzturbo Da private und öffentlich-rechtliche Institute primär keine Fintechs sind, reicht es für sie nicht, das Thema Digitalisierung auf die Front-End-Prozesse zu reduzieren. Ihre digitalen Herausforderungen sind viel komplexer und umfassender. Zwischen 60 und 70 Prozent der Fachund Führungskräfte sind sich einig, dass die Digitalisierung großen bis sehr großen Einfluss auf alle Bereiche zur Steuerung einer Bank hat – von den Geschäftsmodellen über das Risikomanagement und Berichtswesen bis zur internen Organisation. Als größten Effekt und Mehrwert versprechen sich 87 Prozent der Fach- und Führungskräfte mehr Effizienz in der internen Arbeit. Sie sehen in der digitalen Transformation ein riesiges Programm, um schneller und sparsamer zu sein. Automatisierte Abläufe und ein konsistentes Datenmanagement sollen den Aufwand für die Unternehmenssteuerung drastisch reduzieren. Eine ähnlich große Zahl ist überzeugt, dass sie erst durch digitalisierte Verfahren ihr Meldewesen aufsichtskonform umsetzen können und gleichzeitig die Kosten im Rahmen halten. Zudem versprechen sich die Befragten signifikante Synergieeffekte durch die Vereinheitlichung von Kennzahlensystemen zwischen Risikomanagement, Bilanzierung und Meldewesen. Wenn Daten allgemein verbindlich definiert und schnell verfügbar sind sowie sich automatisiert aufbereiten lassen, spart das Ressourcen und Aufwand. Banken und Sparkassen können so ihre Kosten weiter senken und bleiben profitabel. Durch eine integrierte Datenhaltung, beispielsweise durch ein Datawarehouse, neue Techniken wie In-Memory-Computing und automatisierte IT-Prozessketten, lassen sich Informationen zudem schnell in Beziehung setzen. Konkrete Mehrwerte entstehen so 60 % setzen auf die Zusammenarbeit mit Fintechs zum Beispiel, wenn es gelingt, mit den vielen kleinteiligen Daten, wie sie in den SREP- Leitlinien gefordert sind, geschäftsstrategische Fragestellungen zu beantworten und nicht nur die Melde- und Transparenzpflichten zu erfüllen. Granulare Daten, zusammen mit agilen IT-Systemen und agil arbeitenden Teams, sind

Perspektiven 15 Foto: Cybrain/iStock darüber hinaus eine ideale Basis, Release- Zyklen zu verkürzen und effizienter zu arbeiten. Zudem lassen sich so einfacher neue Möglichkeiten für Weiterentwicklungen des Geschäfts identifizieren. Die Mehrheit der befragten Banker sieht hierin einen Hebel, um beispielsweise schneller auf neue Kundenerwartungen zu reagieren. Umfassender organisatorischer Umbau erforderlich Eine digitale Neuausrichtung führt nur über den Weg einer grundlegenden Reform der Unternehmensorganisation und ein neues Funktions- und Rollenverständnis. Die IT- Abteilung wird künftig kein reiner Unterstützer von Prozessen, sondern Treiber sein. Der Chief Information Officer (CIO) kennt die Bankprozesse in ihrer Gesamtheit wie kaum ein anderer im Unternehmen. Er wird eine tragende Rolle in einer digitalen Bank oder Sparkasse der Zukunft spielen. Die treibende Kraft der IT erkennt man darüber hinaus durch neue Techniken wie Scrum und Kanban, die aus der Softwareentwicklung stammen und nun in andere Unternehmensbereiche vordringen. Agile Methoden erfolgreich einzuführen, erfordert allerdings eine digitale Gesamtstrategie, die nötige Zeit, damit Mitarbeiter die neuen Formen der Zusammenarbeit lernen, und nicht zu unterschätzende Investitionen in Weiterbildung. 59 Prozent der Fach- und Führungskräfte bewerten das aktuelle digitale Know-how im eigenen Unternehmen maximal mit „befriedigend“ – jeder Fünfte mit „ausreichend“ oder schlechter. Auf der Mitarbeiterebene zeichnen sich neue Beschäftigungskonzepte ab, die in zwei Richtungen driften: Es gibt auf der einen Seite einen großen Bedarf an Spezialisten, die institutsunabhängig Meister ihres Fachs sind. Auf der anderen Seite steigt die Nachfrage nach Generalisten, die ihre große Stärke im Projektund Anforderungsmanagement haben. Generell gilt: Der Banker der Zukunft ist definitiv mit mehr IT-Verständnis ausgestattet als heute. Darauf stellen sich die privaten und öffentlich-rechtlichen Institute verstärkt ein. 47 Prozent der Befragten berichten von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen, um die Digitalkompetenz in ihrem Unternehmen zu verbessern. Bei Neueinstellungen wird zudem häufiger auf Mitarbeiter mit technischen Qualifikationen, einer Affinität zu digitalen Themen sowie IT-Fachwissen geachtet. Der Bankmitarbeiter der Zukunft ist überwiegend ITler. Möglicherweise reicht ein interner Change-Prozess nicht aus, oder er dauert zu lange. Die Institute sind hier gefordert, bei Bedarf Experten mit benötigen Skills extern zu rekrutieren – zum Beispiel über das Abwerben von Spezialisten aus anderen Unternehmen. Ein anderer Weg ist, sich über Projektpartnerschaften mit Expertenunternehmen das fehlende digitale Know-how anzueignen. In jedem Fall werden die Institute nicht darum herumkommen, sich organisatorisch und unternehmenskulturell zu verändern. Andernfalls greift der digitale Umbau zu kurz. 19 % stellen sich Fintechs mit eigenen Innovationen Fest steht: Banken und Sparkassen arbeiten in digital bewegenden Zeiten. Um als Gewinner der digitalen Transformation zu bestehen, führt dies nur über den Weg einer Modernisierung der gesamten Unternehmensstrukturen. Die IT-Struktur steht dabei im Fokus. Wahrscheinlich hilft nur ein radikaler Neuanfang, der aber nicht im Front-End beginnt, sondern im Inneren der Bank – bei den bankeigenen IT-Systemen, bei der Organisation und der Unternehmenskultur. Es geht schlicht um die Frage, welche Art Bank man in einer digitalisierten Wirtschaft künftig sein möchte. Fazit: Digitale Roadmap als Kompass Der Ernst der Lage und die Bedrohungen durch die Niedrigzinsphase, durch die starke Regulierung und durch Fintechs sind überwiegend erkannt. Schwierigkeiten entstehen jedoch in der systematischen Annäherung und in dem Umgang mit der Digitalisierung. Die Verantwortlichen sollten sich bewusst machen, dass ein Übergang in eine digitale Zukunft nur über einen Ansatz führt, der alle Unternehmensteile einbezieht. Zudem sollten sie sich klarmachen, dass Digitalisierung nicht irgendwann vorbei ist. Umso mehr braucht es für die Entwicklung zu digitalen Unternehmen eine Roadmap. Dieser Masterplan muss Lösungen enthalten, die sowohl den Umgang mit Fintechs als auch die geschäftskritischen Herausforderungen rund um den Niedrigzins und die Regulierung einschließen. ■

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