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01 | 2017 banking insight

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10 banking insight Peter Bosek „Wir Banken haben einen Hang zum Autismus“ Die Erste Group aus Österreich gilt als eine der fortschrittlichsten Banken Europas. Privatkundenvorstand Peter Bosek hat einen maßgeblichen Beitrag dafür geleistet – und erklärt, warum Filialen weiterhin essenziell sind und er von einer reinen Online-Bank nichts hält. Sie sind auf Twitter und Instagram unterwegs. Wie vielen anderen Bankvorständen followen Sie? Gar keinem. Woran liegt das? Sind andere Bankvorstände weniger Internet-affin? Sagen wir es so: Das Interesse meiner Kollegen an Instagram und Twitter ist unterschiedlich ausgeprägt. Ich persönlich finde, dass ich als Retail-Verantwortlicher dort unterwegs sein sollte, wo auch unsere Kunden sind. Sind denn wirklich alle Ihre Kunden dort vertreten? Sie bedienen ja eine große Bandbreite von jung bis alt. Natürlich sind nicht alle unsere Kunden digitalaffin. Aber wir müssen uns der Realität stellen, dass dies bei einem immer größeren Teil der Fall ist. Ich versuche schlichtweg ein Geschäftsmodell aufzubauen, in dem sich der Kunde aussuchen kann, über welchen Kanal er seine Bankgeschäfte abwickeln will: in einer Filiale, digital oder – was eben meistens der Fall sein wird – über eine Kombination. Denn die Situation, dass Kunden auch gerne in die Filiale gehen, wird es noch sehr lange geben. Und doch hat Ihr Vorstandsvorsitzender Andreas Treichl in einem Interview mit dem Handelsblatt gesagt, dass die Erste Bank in den vergangenen zehn Jahren 30 Prozent ihrer Filialen in Österreich geschlossen hat. Genau, das habe ich selbst verantwortet. Und was haben Sie sich dabei gedacht, wenn doch alle Kanäle wichtig sind? Dies war aus zwei Gründen sinnvoll und notwendig: Einerseits kommen schlichtweg immer Zur Person Peter Bosek stellte als Privatkundenvorstand die österreichische Erste Bank von 2007 bis 2016 auf die digitale Zukunft ein. Seit 2015 nimmt er sich dieses Themas für die gesamte Erste Group an. Dort ist er Mitglied des Vorstandes für das Retail-Banking. weniger Menschen in unsere Filialen. Andererseits waren wir zudem an zahlreichen Ecken mit niedriger Kundenfrequenz vertreten. Es handelte sich daher keinesfalls um ein reines Filialschließungsprogramm, sondern um eine Neuordnung unserer Filialstruktur. Wir haben ja auch neue Standorte eröffnet. Banken haben früher recht wahllos Filialstandorte ausgesucht. Aber es ist nicht die Anzahl der Filialen relevant, sondern die Filialformate. Wir haben jetzt große Beratungszentren an Standorten mit besonders hoher Frequenz. Dann haben wir mittlere Filialen, um die Fläche abzudecken. Hinzu kommen die Service-Filialen, in denen Kunden ihr Alltagsgeschäft schnell erledigen können. Außerdem haben wir die Öffnungszeiten erweitert und sind jetzt an vielen Standorten von neun bis 18 Uhr da. Dazu haben wir ein extrem gutes Kundenfeedback erhalten. 2016 hatten wir im Vergleich zum Vorjahr 30 Prozent mehr Neukundenzuwachs. Dabei hagelt es in Deutschland meist Kritik, wenn eine Sparkasse schließt. Wir haben da unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Natürlich ist es viel einfacher, die Standorte in Städten neu zu ordnen als auf dem Land. Wenn Menschen eine Beratung für die Altersversorgung oder eine Baufinanzierung brauchen, dann sind sie durchaus auch bereit, bis zur nächsten Filiale ein paar Minuten mehr zu fahren. Anders sieht es aus, wenn es um die Bargeldversorgung geht. Im Burgenland sind unsere Mitarbeiter etwa in ausgewählten Dörfern im Gemeindeamt vertreten, wo sie die Kunden beraten oder ihnen Bargeld auszahlen. Vor allem online bieten Sie viele neue Lösungen an. Die Erste Group gilt mit ihrer Internetstrategie als eine der modernsten Banken Europas. Wie kam es dazu? Wir haben rechtzeitig begonnen, uns mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen – und uns breit aufgestellt, um einen anderen Blick auf die Dinge zu bekommen. Ich erinnere mich an einen Skiurlaub mit meiner Familie 2008. Die Finanzkrise hat mich damals intensiv beschäftigt und endlich hatte ich ein paar Tage den Kopf frei. Da wurde mir klar, dass wir an einem Scheideweg stehen. Entweder werden Banken reine Infrastrukturanbieter, wie weite Bereiche aus Politik und Aufsicht es gerne gesehen hät- Foto: beranek, christian wind/erste bank

Positionen 11 ten. Oder wir bleiben weiterhin relevant für die Kunden und verhindern, dass sich Fintechs zwischen uns und sie stellen. Sie finden heute zigtausend Apps, die sich als „Personal Finance Manager“ sehen und für die Kunden bereit sind, bis zu fünf Euro für einen Download zu bezahlen. Dabei managt der Kunde die Beziehung zur Bank über einen Dritten. Ich finde, es war schon immer ein Fehler, dass Banken mit Zubringern arbeiten – und das sollten wir auf digitaler Ebene nicht fortführen. Und wie wehren Sie sich dagegen? Ich hatte das Glück, dass mir unser CEO mitten in der Krise ermöglicht hat, mich nur auf Innovationen zu konzentrieren. Wir haben angefangen, das Thema in der Bank zu etablieren, ein digitales Eco-System namens „George“ entwickelt und 2012 schließlich als Turbo- Booster unseren „Erste Hub“ eröffnet. Das ist eine Einheit neben der Bank, um dort Innovationen für die ganze Gruppe zu entwickeln. Wir haben dort bewusst die halbe Mannschaft mit Nicht-Bankern besetzt, um frische Perspektiven zu erhalten. Woher kommen die Nicht-Banker für den Hub? Aus ganz unterschiedlichen Ecken. Da ist zum Beispiel Maurizio Poletto; er ist gelernter Designer. Ich liebe es, mit ihm zu diskutieren. Er hat zu 90 Prozent einen anderen Blick auf die Dinge als ich. Das fordert mich heraus und das ist gut so. Wir Banken haben ja tendenziell einen Hang zum Autismus. Ist das so? Banken sind aus der Tradition heraus der öffentlichen Hand näher als der Dienstleistungsindustrie. Wir behaupten seit langem, dass wir Finanzdienstleister sind. Aber ich denke, dass in den vergangenen 20 Jahren die Betonung mehr auf „Finanz“ als auf „Dienstleister“ lag. Und es würde uns guttun, wenn in den nächsten 20 Jahren und darüber hinaus die Betonung mehr auf „Dienstleister“ liegt. Es bewegt sich ja einiges. In Deutschland gibt es etwa Planungen zur Online-Sparkasse „Yomo“. Wie sehen Sie die Diskussionen um einen möglichen Bruch mit dem Regionalprinzip der Sparkassen? Solche Diskussionen kennen wir auch. Auf den ersten Blick schaut es so aus, als ob sich Internet und Regionalität widersprechen. Aber diese Diskussion führt am Ziel vorbei. Alle dezentral organisierten Institute – seien es Sparkassen, Volksbanken oder Raiffeisenbanken – müssen sich klar werden: Man kann digital nur gemeinsam auftreten. Wenn jede Sparkasse einzeln auftreten würde, wäre sie viel zu klein, um im Tsunami der Informationen im Web aufzufallen und zu überleben. Nun soll „Yomo“ weit über einen einheitlichen Auftritt hinausgehen und eine eigenständige Online-Bank darstellen. Ist in Österreich etwas Ähnliches geplant? Nein, weil ich persönlich nicht an dieses Geschäftsmodell glaube. Warum nicht? Ich bin überzeugt vom Omnichannel-Konzept. Die Gründe, warum Kunden zu einer reinen Online-Bank gehen, sind meist die Unzufriedenheit mit der eigenen Bank und günstigere Konditionen. Viele Online-Banken sind ja komplett kostenlos. Und vor allem an diesen Ansatz glaube ich nicht. Wir sind eine börsennotierte Gesellschaft und gegenüber unseren Aktionären verpflichtet, Geld zu verdienen. Wenn ich guten Service vernünftig anbiete, dann sind Kunden auch bereit dafür zu zahlen. Woher wissen Sie denn, wofür Ihre Kunden bereit sind zu zahlen? Im Spar- und Kreditbereich sind wir bei einer Transparenz angekommen, die sich vor 20 Jahren noch keiner hätte vorstellen können. Das Geschäftsmodell, dass man aufgrund von Informationsasymmetrie Geld verdient, ist dahin. Der Grundgedanke unserer Plattform „George“ ist, dass Kunden ihr Online-Banking so individuell gestalten wie möglich. Sie können die Hintergrundfarbe aussuchen, ihren Konten „ Ich denke, dass in den vergangenen 20 Jahren die Betonung mehr auf „Finanz“ als auf „Dienstleister“ lag. Namen geben, sie mit Fotos hinterlegen. Und sie können zahlungspflichtige Funktionen hinzubuchen, die ihnen einen Mehrwert bieten. Da sind wir noch im Trial-and-Error-Prozess, um zu schauen: Wofür sind unsere Kunden bereit zu zahlen und wofür nicht? Wie viel sind sie bereit zu zahlen und auf welche Weise? Da gibt es unterschiedliche Spielarten – und das ist für unsere gesamte Branche noch Neuland. Aber mittlerweile sind wir auch hier schon gut auf Kurs. ■

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