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01 | 2016 public

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Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ Teil II

werden, dass sie jeweils

werden, dass sie jeweils in einer Iteration realisiert werden können (siehe Abbildung 3). Eine zentrale Rolle bei dieser Vorgehensweise hat der Product Owner. Im zweiten Teil der Analysephase – in der nach dem CPM innerhalb des IPT die Verantwortung zum BAAINBw wechselt und die mit der AWE endet – übernimmt nach Scrum-Terminologie der Präsident des BAAINBw beziehungsweise ein von ihm ernannter Projektleiter die Rolle des Product Owners. Er gibt mittels des Product Backlogs eine klar priorisierte Liste der in der nächsten Phase zu realisierenden Eigenschaften des Produktes vor. Auch im Sinne des CPM übernimmt der Product Owner damit die Verantwortung im zweiten Teil der Analysephase über die Realisierung bis zur Nutzungssteuerung. Er repräsentiert die Erwartungen seiner Kunden, das heißt der Bedarfsträger (PlgABw, künftige Nutzer/Betreiber), des Managements (zum Beispiel BMVg AL AIN) und anderer Stakeholder (Leitung BMVg, Haushalt, Controlling etc.). Zudem trägt er die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt, einschließlich der Bildung eines zweckgebundenen Risikobudgets. Neben der wirtschaftlichen Verantwortung trägt damit der Präsident des BAAINBw (oder ein von ihm ernannter Projektleiter) ebenfalls die Verantwortung, das Projekt im Sinne der Forderungen seiner Kunden inhaltlich zu steuern. Er kann zwischen den einzelnen Sprints das Product Backlog durch Hinzufügen, Löschen oder Ändern der Priorisierung von einzelnen Eigenschaften verändern. Diese Änderungen können sich natürlich nur innerhalb der Vorgaben der AWE bewegen. Zur Realisierung werden die Mitarbeiter in multifunktionale Teams mit jeweils sechs bis zehn Mitarbeitern zusammengefasst. In einem Team sollten möglichst alle Skills vorhanden sein, um die Eigenschaften vollständig zu entwickeln und qualitätsgesichert zu liefern. Teams können sich hierbei je nach Erfordernissen aus Mitarbeitern des BAAINBw und von Auftragnehmern zusammensetzen. Ein einzelnes Team sollte über einen längeren Zeitraum stabil bleiben und an einem Ort (bei einem Bauvorhaben sinnvollerweise am Ort der Bauausführung) zusammenarbeiten. Angeleitet wird ein Team durch den Scrum Master, einen in der agilen Methode Scrum ausgebildeten „Moderator“. Er unterstützt das Team in methodischen Fragen, sorgt für die Einhaltung der Scrum-Prinzipien und beseitigt Störfaktoren, die von außen auf das Team einwirken. Product Backlog. Die Teams planen das Erledigen der Aufgaben eigenständig, moderiert durch den Scrum Master. Zum Abschluss jedes Sprints integrieren alle Teams ihre fertiggestellten Eigenschaften in das Gesamtsystem. Nicht vollständig fertiggestellte Eigenschaften werden nicht integriert. Am Ende eines Sprints steht immer ein nutzbares Gesamtsystem, wenn auch nur mit der bis dahin fertiggestellten Teileigenschaft. Für den Product Owner und andere Stakeholder ist damit nachvollziehbar, welche Eigenschaften fertiggestellt sind. Da über den Product Owner das IPT regelmäßig in den Projektverlauf eingebunden ist, können Fehlentwicklungen oder Probleme mit der Machbarkeit frühzeitig erkannt und korrigiert werden. In der Praxis müssen bei größeren Systemen die Stakeholder nicht im Rhythmus der Sprints alle zwei bis vier Wochen eingebunden sein. Die iterative Struktur bietet auch die Möglichkeit, in größeren Zeitabständen bei jedem Sprint-Ende zusätzlich ein Quality Gate einzuplanen. WIRKUNG DES AGILEN VORGEHENS AUF DIE IM RÜSTUNGS- MANAGEMENT DER BUNDESWEHR FESTGESTELLTEN MÄNGEL Die Rolle des PL des IPT als Product Owner stellt sicher, dass die Interessen der künftigen Nutzer/Betreiber auch in der Realisierungsphase kontinuierlich berücksichtigt werden. Durch das Konzept der iterativen Entwicklung mit Lieferung nutzbarer Eigenschaften nach jedem Sprint erhalten die künftigen Nutzer/Betreiber bereits frühzeitig im Verlauf der Realisierung einen Eindruck über die Machbarkeit und die Nutzbarkeit ihrer Anforderungen. Ein Änderungsbedarf wird dadurch früher als bei rein sequenzieller Realisierung erkannt. Änderungen, die innerhalb der Vorgaben der AWE möglich sind, können durch den Mechanismus des Product Backlogs kurzfristig umgesetzt werden. Darüber hinaus gehende Änderungen werden frühzeitig identifiziert und können mit den Mechanismen des Änderungsmanagements im CPM behandelt werden. Die Produkteigenschaften werden strikt in der Reihenfolge der Wichtigkeit für den Nutzer realisiert. Damit wird sichergestellt, dass bei eventuellen Verzögerungen oder nötigen Kürzungen von Budgets zumindest die für die Nutzer wichtigen Eigenschaften realisiert werden. Nach der initialen Erstellung des Product Backlogs verläuft die Realisierung in Sprints mit fester Dauer. Jedes Team übernimmt für einen Sprint eine bestimmte Menge an Eigenschaften vom Das agile Projektteam konzentriert sich bei dieser Vorgehensweise auf die Planung und Steuerung der Umsetzung der Eigenschaft, des Budgetverbrauchs und auf die Terminplanung. Die 28 | .public 01-16 | Management

Steuerung der einzelnen Aktivitäten im Detail übernehmen die Scrum-Teams in Eigenregie. Dadurch wird für den Projektleiter der Aufwand für Planaktualisierungen deutlich reduziert. Nach jedem Sprint wird in den Scrum-Teams eine Retrospektive zur kritischen Betrachtung der Prozesse und zur kontinuierlichen Prozessverbesserung durchgeführt. Erfahrungen aus dem Projektverlauf fließen damit schneller ein als bei sequenzieller Realisierung, bei der solche Retrospektiven erst nach Abschluss größerer Phasen stattfinden. Die Bildung kleinerer Teams zur Realisierung kompletter Eigenschaften erleichtert die Zusammenarbeit der Mitarbeiter eines Teams am gleichen Ort (Co-Location). Mit agilem Vorgehen werden die Spezialisierung und die Arbeitsteilung bewusst reduziert, um abgegrenzte Aufgaben in räumlich und fachlich eigenständigen Teams zu erledigen. FAZIT Das Customer Product Management ist und bleibt das führende Verfahren zur organisatorischen Regelung der Bedarfsermittlung, -deckung und Nutzung in der Bundeswehr. Ein um agile Methoden ergänzter CPM-Prozess, hier konkret Scrum, kann jedoch das Customer Product Management effektiv und effizient unterstützen. Gerade in der Realisierungsphase ist Scrum damit auch in Nicht-Softwareentwicklungsprojekten geeignet, den Forderungen nach einem transparenten und effizienteren Rüstungsmanagement gerecht zu werden. Neben der dargestellten Anwendung agiler Methoden im CPM ist auch innerhalb des IPP die Verwendung eines agilen Anforderungsmanagements vorstellbar.• Durch die interdisziplinäre Zusammensetzung der Scrum-Teams aus Mitarbeitern des BAAINBw und des Auftragnehmers werden speziell die Integration und Konsistenz von Auftraggeberund Auftragnehmerplanung sichergestellt. Damit geht ebenfalls eine Plausibilisierung der Aufwands- und Zeitplanung und Risikobewertung von Auftraggeber und Auftragnehmer einher. ANSPRECHPARTNER – ANDREAS HÖHER Abteilungsleiter Defense Consulting • +49 2233 9721-6260 • andreas.hoeher@msg-systems.com Management | .public 01-16 | 29

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