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01 | 2016 public

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Schwerpunkt: Konsolidierung der IT-DLZ Teil II

Analysephase 1

Analysephase 1 Analysephase 2 Realisierung Nutzung Projektstrukturplan Projektablaufplan Zeit Abbildung 2: Sequenzielle Realisierung Speziell bei der Realisierung hat diese sequenzielle Vorgehensweise (Abbildung 2) jedoch eine Reihe von Nachteilen: • Die detaillierte Planung der Aktivitäten und deren ständige Aktualisierung erfordern für die Projektleitung (PL) einen immensen Aufwand. • Durch die Messung des Projektfortschritts über die Erledigung von Aktivitäten kann die PL zwar den Ressourcenverbrauch feststellen. Die Menge der entwickelten, nutzbaren Eigenschaften wird jedoch nicht transparent. • Abweichungen von den geplanten Schätzungen werden erst mit hoher Verzögerung erkannt. Damit sind im Projektverlauf effektive Korrekturmaßnahmen nur schwer möglich. • Veränderungen und Abweichungen der fachlichen Anforderungen von den Erwartungen der Nutzer werden erst dann erkannt, wenn bereits größere Teile des Gesamtsystems fertiggestellt sind. • Risiken im Projektverlauf gelangen in vielen Fällen erst dann zur Kenntnis, wenn bereits größere Abweichungen im Budgetverbrauch oder der Zeitplanung eingetreten sind. • Veränderungen im Projektverlauf sind schwer zu steuern, da hierfür die detaillierte Planung der Aktivitäten angepasst werden muss. Die 2014 vom BMVg vorgelegte „Umfassende Bestandsaufnahme und Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte“ adressiert daher speziell für die Realisierungsphase unter anderem folgende Schwächen im CPM: • Es gibt keine ausreichende Struktur und Vorgaben für die Projektphasen. Verbindliche Quality Gates sind nicht vorgesehen, und es gibt kein gemeinsames Projektverständnis. • Die Projektstrukturen sind hochgradig räumlich verteilt. Daraus resultieren erhöhte Kommunikations- und Koordinationsaufwände. • Der Zusammenhang zwischen den taktisch-planerischen Forderungen und den technischen Spezifikationen ist nicht ausreichend dargestellt. Damit kann nicht sichergestellt werden, dass die Erwartungshaltung der Nutzer und Bedarfs- träger ausreichend erfüllt wird. • Drohende Budget- und Terminüberschreitungen werden zu spät erkannt, da das Controlling sich zu sehr an den erledigten Aktivitäten und nicht an den gelieferten Eigenschaften orientiert. • Die personelle Ausstattung des Projektteams ist in vielen Fällen nicht ausreichend für die Erledigung der vielfältigen Planungs- und Steuerungsaufgaben. PRINZIPIEN AGILER PROJEKTSTEUERUNG Um den oben geschilderten Problemen einer sequenziellen Vorgehensweise entgegenzuwirken, kommen vor allem in der Realisierungsphase von IT-Systemen agile Projektmanagementkonzepte zum Einsatz. Diese Konzepte unterscheiden sich in einigen Punkten grundlegend von klassischem Projektmanagement: 26 | .public 01-16 | Management

• Die Planung erfolgt anhand von gelieferten Eigenschaften, nicht anhand von einzelnen Aktivitäten. • Die Steuerung erfolgt auf der Ebene von Teams, nicht auf der Ebene einzelner Personen. Die Teams organisieren sich weitgehend selbstständig bei der Planung und Ausführung von Aufgaben. • Die Messung des Projektfortschritts erfolgt ausschließlich über die Lieferung benutzbarer Eigenschaften, nicht über die Erledigung einzelner Aktivitäten. • Die Entwicklung erfolgt in kurzen Iterationen (zwei bis vier Wochen) mit einer festen Zeitvorgabe. Nach Ablauf der Zeit werden nur fertiggestellte, getestete und nutzbare Eigenschaften ausgeliefert. Am Ende einer Iteration steht immer ein nutzbares System zur Verfügung. • Fehler werden in der Iteration behoben, in der sie gefunden werden. Scrum, die bekannteste agile Methode, ist bei der Entwicklung von IT-Systemen weitverbreitet. Mittlerweile wird sie auch in anderen Bereichen, wie dem Fahrzeug- und Maschinenbau, eingesetzt. Scrum besticht durch die wenigen strukturellen Elemente, die für eine agile Entwicklung nötig sind. • Der Product Owner repräsentiert den Nutzer eines Systems und steuert die Entwicklung fachlich durch die Formulierung und Priorisierung der Anforderungen im Product Backlog. • Der Product Backlog ist eine priorisierte Liste von Produkt- eigenschaften, die im Projektverlauf realisiert werden. • Ein Scrum-Team besteht aus sechs bis zehn Mitgliedern und verfügt über alle Skills, um eine Anforderung eigenständig zu implementieren. Ein Projekt kann über mehrere Scrum-Teams verfügen. • Der Scrum-Master ist als Coach des Scrum-Teams verantwortlich für die Einhaltung der Scrum-Werte und -Techniken, hilft beim Beseitigen von Hindernissen und versucht, den Lernprozess und die Selbstorganisation des Teams anzustoßen. • In einer Iteration (in Scrum als Sprint bezeichnet) implementiert jedes Scrum-Team eine oder mehrere Eigenschaften aus dem Product Backlog und integriert diese in das Gesamtsystem. Agile Methoden werden mittlerweile in verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung auch zur Entwicklung großer Systeme eingesetzt. So plant beispielsweise die Bundesagentur für Arbeit die Entwicklung ihrer großen IT-Systeme auf zwei Ebenen. Die Release-Planung erfolgt sequenziell mit drei Releases pro Jahr. Für jedes Release wird eine feste Menge an zu realisierenden Eigenschaften vereinbart. Innerhalb der einzelnen Releases erfolgt die Realisierung agil mit mehreren parallel arbeitenden Scrum-Teams. ANWENDUNG AGILER METHODEN IM CUSTOMER PRODUCT MANAGEMENT DER BUNDESWEHR Dieses agile Prinzip ließe sich durchaus auch auf die Entwicklung von Rüstungsgütern übertragen. Mit dem IPP und dem CPM wird der gesamte Lebenszyklus eines Rüstungsgutes geplant und gesteuert. Grundlage der Realisierung ist die AWE nach Ende der zweiten Analysephase. Die dort festgelegten Eigenschaften des Gesamtsystems werden bei agiler Realisierung in einzelne Teileigenschaften (in Scrum als User Stories bezeichnet) zerlegt und priorisiert im Product Backlog abgelegt. Die Größe der einzelnen Eigenschaften muss so gewählt Analysephase 1 Analysephase 2 Realisierung Nutzung Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Product Backlog Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Abbildung 3: Agile Entwicklung Management | .public 01-16 | 27

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