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01 | 2016 NEWS

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Banking - Stabil und zukunftssicher

u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung segmentspezifischen Bedürfnissen (Zielbetreuung). Dadurch sollen Vertriebskapazitäten optimal geplant, die Vertriebspoten- ziale besser ausgeschöpft und der Ertrag sowie die Kundenzufrie- denheit nachhaltig erhöht werden. In der Praxis kann beobachtet werden, dass hierbei häufig die beiden Kriterien Umsatz und Aktivvolumen herangezogen werden 22, auf Basis derer ca. drei bis fünf größenabhängige Gruppen an Firmenkunden identifiziert werden. Diese Sichtweise zielt darauf ab, Unternehmen ähnlicher Größe in Gruppen zusammenzufassen, da davon ausgegangen wird, dass Unternehmen gleicher Größe auch gleiche Bedürfnisse haben. Eine Erweiterung dieser klassischen Kriterien liegt nahe, und unter Betrachtung der vorgestellten Ansätze könnten folgende Segmentierungskriterien zur Unterstützung herangezogen werden: Segmentierung nach ertragsrelevanten Kriterien: Mögliche Kriterien sind die beschriebenen Kennzahlen der Deckungsbeitragsrechnung, der CLV (auch nur als ungefähre Hochrechnung) sowie der Bilanzumsatz (wobei hier individuell überprüft werden sollte, inwiefern bei Kunden mit hohen Umsatzerlösen auch höhere Deckungsbeiträge für die jeweilige Bank erzielt werden können). Falls durch Bestandsauswertungen nachgewiesen werden kann, dass die resultierenden Ertragscluster bei Weitem nicht deckungsgleich zu den Größenclustern sind, ist die Betrachtung dieser Kriterien gegenüber der klassischen Einteilung sinnvoll. Segmentierung nach risikorelevanten Kriterien: Als mögliches Kriterium könnte die Ratingklasse herangezogen werden, um das Vertriebskonzept stärker auf eine ganzheitliche Betreuung der bonitätsstarken Kunden auszurichten. Allerdings haben erste Berechnungen gezeigt, dass die Ratingnote allgemein keine Ertragsorientierung aufweist. Zudem ist die zeitliche Konstanz des Ratings im Vergleich zu anderen Kriterien eher unzureichend, was häufige Wechsel des Beratenden zur Folge hätte. Insofern kann das Rating derzeit als Kriterium nicht empfohlen werden. 22 Vgl. Geißdörfer, T./Wimmer, K.: Herausforderungen im aufsichtsrechtlichen Kontext, NEWS Ausgabe 03/2015, S. 26. Ein weiteres Kriterium könnte die Unternehmenssituation sein, wie zum Beispiel die Segmentierung nach dem Eingehen unternehmerischer Risiken, das hinsichtlich der Dimensionen Vermögenslage und Finanzlage aufgebaut sein kann. Solche Einteilungen sind allerdings häufig unzureichend trennscharf, zeitlich instabil und weniger ertragsorientiert. Daher sollten derartige Kriterien weniger zur allgemeinen Vorgehensmodellierung, sondern eher zur Feinsegmentierung herangezogen werden. Segmentierung nach betreuungsrelevanten Kriterien: Denkbar sind Segmentierungen nach Branchen und Rechtsformen, nach Unternehmensphasen und Betreuungsbedarf sowie nach Fähigkeiten der Beratenden (auf Basis von Ausbildung, Spezialwissen, Engagement etc.). Auch bei diesen Kriterien hat sich nach ersten Auswertungen gezeigt, dass sie eher zur Feinsegmentierung sinnvoll und weniger als Segmentierungskriterien der ersten oder zweiten Hierarchieebene zielführend sind. Dennoch sollte jedes Finanzinstitut überprüfen und sicherstellen, dass auch die „besten“ Berater (im Sinne einer hoher Fachkundigkeit) die ertragsstärksten Kunden betreuen. Resümee Grob skizziert sind drei Schritte zu einer optimalen Bearbeitung des Firmenkundenmarkts nötig. Zuerst ist die Bildung homogener Kundengruppen im Zuge einer bedarfs- und ertragsorientierten Segmentierung erforderlich. Anhand dieser Gruppen richtet die Bank dann ihre Betreuungskonzeption aus, indem sie vor allem Beratungsintensität und -themen festlegt. Abschließend geht es darum, den Beratungsprozess durch gezielte Vertriebsimpulse effizienter zu gestalten. Dabei erscheint eine eindimensionale Kundensegmentierung im hart umkämpften Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten für eine strukturierte und erfolgreiche Marktbearbeitung als nicht mehr ausreichend. In Zeiten, die von niedrigen Margen geprägt sind, sollten die zur Verfügung stehenden, knappen Vertriebsressourcen aktiv auf die profitabelsten Kunden gelenkt werden. Ansonsten gehen möglicherweise Erträge verloren, und die Wettbewerbsposition im Kampf um die 38 I NEWS 01/2016

Unternehmenssteuerung t begehrten Firmenkunden gegenüber den konkurrierenden Banken verschlechtert sich. Um dem entgegenzuwirken, sollten Banken unter anderem ihren bestehenden Segmentierungsansatz um zusätzliche Abgrenzungskriterien erweitern. Zunächst ist eine bedarfsorientierte Grobsegmentierung erforderlich. Als Ergebnis hiervon werden Gruppen gebildet, die ähnliche Bedürfnisse an Finanzprodukten und -dienstleistungen aufweisen. Für diese Einteilung eignen sich insbesondere klassische Segmentierungskriterien, wie die Unternehmensgröße, die sich anhand der Höhe des Kreditvolumens oder der Umsatzerlöse des Firmenkunden messen lässt. Die sich daran anschließende ertragsorientierte Feinsegmentierung richtet sich am Wert des Kunden aus. Hierzu sollte das Kreditinstitut die kundenindividuellen Deckungsbeiträge betrachten und diese durch eine Potenzialkomponente oder den Customer-Lifetime- Value (CLV) ergänzen. Das Ergebnis führt zu einer intensiven Betreuung derjenigen Kunden, die einen solchen Aufwand durch ihr Potenzial rechtfertigen und weg von einer rein an der Unternehmensgröße orientierten Betreuungskonzeption. Dadurch wird aber nicht nur eine effiziente Ressourcenallokation erreicht, sondern auch einer individuellen Bedürfniserfüllung der Firmenkunden Rechnung getragen. Die aufgeführten Vorschläge konnten beispielhaft auf Basis von Firmenkundenportfolio-Analysen auch in der Praxis verifiziert werden, wodurch eine Übertragung insbesondere auf den Bereich der Sparkassen und Genossenschaftsbanken möglich ist – inwiefern dies auch auf private Großbanken möglich erscheint, die sich mit einem ähnlichen Betreuungsansatz in das Geschäftsfeld des deutschen Mittelstandes drängen, muss in weiteren Analysen untersucht werden. Bemühungen der großen Privatbanken, ihre Beratungszentren für die mittelständischen Firmenkunden auszubauen. Der Erfolg in der Marktbearbeitung richtet sich in wesentlichen Bereichen nach der richtigen Ausgestaltung des Vertriebs. Im Kern steht die Herausforderung einer aktiven Vertriebsunterstützung, die dazu beiträgt, die benötigte Nettomarktzeit der Beratenden zu erhöhen. Grundlegend hierfür ist ein gezielter Einsatz anspruchsvoller Informationstechnik, um diese vertriebsfreundlichen Unterstützungsleistungen anbieten zu können. Insofern spielen auch in dieser klassischen Vertriebsfragestellung ausgereifte Datensysteme und zielführende Auswertungsapplikationen eine entscheidende Rolle. Autoren Julian Schmidt Volksbank Darmstadt-Südhessen eG Dr. Frank Ebeling Professor im Studiengang BWL-Bank, Fakultät für Wirtschaft, DHBW Mannheim Entgegen dem Trend der internetbasierten Abwicklung von Bankgeschäften kann man davon ausgehen, dass der stationäre Vertrieb im Firmenkundengeschäft auch noch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird. Dies zeigt sich nicht zuletzt in den NEWS 01/2016 I 39

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