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01 | 2015 public

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Erfolgsfaktoren für IT-Sicherheit

IT-Konsolidierung in der

IT-Konsolidierung in der öffentlichen Verwaltung Analyse der Anforderungen Unternehmensarchitektur Planung der Transformation Management der Transformation Umsetzung der Maßnahmen • Geschäftsanforderungen • IT-Strategie • Treiber der Transformation • Ist-Zustand • Lösungsszenarien • Ziel-Zustand • IT-Roadmap • Umsetzungsplanung • Beschaffung • Portfoliomanagement • Programm-/Projektmanagement • PMO • Veränderungsmanagement • Softwareentwicklung (Analyse, Design, Entwicklung, Test) • Design von RZ- Infrastrukturen • Anpassung von Methoden, Strukturen und Prozessen Vorgehensmodell für die IT-Konsolidierung Daher ist es wichtig, für alle Dimensionen den Ist-Zustand, die Voraussetzungen für die Änderung, den Soll-Zustand und die Auswirkungen der Änderungen zu beschreiben. Ziel ist es, die verschiedenen Dimensionen harmonisch abzustimmen und einen geeigneten Transformationsweg zu finden. Vorgehensmodell für die IT-Konsolidierung Unser Vorgehensmodell für die IT-Konsolidierung umfasst folgende Handlungsfelder: • Analyse der Anforderungen • Festlegung der Unternehmensarchitektur • Planung der Transformation • Management der Transformation • Umsetzung der Maßnahmen Kernbaustein in den frühen Phasen ist dabei die Planung der Unternehmensarchitektur. Für eine reibungsarme und effiziente IT-Konsolidierung ist es wichtig, die Transformation übergreifend zu managen und den Einzelprojekten wesentliche Informationen aus Vorphasen und aus parallelen Projekten zur Verfügung zu stellen – insbesondere, wenn unterschiedliche Einzelprojekte mit Unterstützung verschiedener externer Dienstleister bearbeitet werden. Hierfür hat es sich bewährt, in der Organisation ein Multiprojektmanagement zu etablieren. Denn wenn die Transformation übergreifend gemanagt wird, können Ergebnisse aus anderen Projekten genutzt und unnötig aufwendige Transformationspfade vermieden werden. Phasen der betrieblichen Änderungen Ein IT-Konsolidierungsprojekt gleicht einer Operation am offenen Herzen: Das Betriebsmodell ändert sich, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss. Der aktuelle Betrieb wird durch den sogenannten „Current Mode of Operation“ (CMO) beschrieben. Strukturen und Prozesse sind oft historisch gewachsen, für etwaige Probleme haben sich beim Leistungserbringer und auch bei den Nutzern (Umgehungs-)Lösungen etabliert. Der betriebliche Aufwand ist – gemessen an den Bedingungen einer heterogenen Systemlandschaft – gering. Die betrieblichen Strukturen sind auf den Betrieb der einzelnen Fachverfahren optimiert. Der sogenannte „Future Mode of Operation“ (FOM) hat dagegen das Ziel, durch das Ausschöpfen von Synergiepotenzialen die IT-Services aus der Perspektive einer Gesamtbehörde oder eines kompletten Ressorts wirtschaftlicher und für die Nutzer in einer besseren Qualität zu erbringen. Während des Übergangs (der Transition) vom CMO zum FMO fallen zusätzliche Aufwände an, um den FMO aufzubauen (z. B. Investitionen, Schulung der Mitarbeiter). Alte und neue Strukturen müssen während dieser Phase teilweise parallel betrieben werden. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass der CMO nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit genießt oder gefährdet wird, indem z. B. für den CMO wichtige Mitarbeiter im Konsolidierungsprojekt gebunden sind. Dies kann zu Enttäuschungen auf der Kundenseite führen und zu einem Projektumfeld beitragen, das auch dem Konsolidierungsprojekt zusetzt. 16 | .public 01-15 | Moderne Verwaltung

Aufwand Current Mode of Operation (CMO) Aufbau FMO Rückbau CMO Betrieb FMO (neue Umgebung) Zusatzaufwand Aufwand CMO Aufwand FMO Zeit Phasen der betrieblichen Änderungen und zugehörige Aufwände Diese Probleme können durch einen geeigneten Transformationspfad, umfassende Planung und viel Kommunikation an alle Beteiligten adressiert werden. Ein in allen Dimensionen der Transformation ausgewogener Transformationsweg reduziert Transitionskosten und Belastungsspitzen. Eine gute Planung ermöglicht es, rechtzeitig für alle Bedürfnisse ausreichend Ressourcen zur Verfügung zu stellen, und erleichtert die Kommunikation mit den Fachbereichen. Die Transitionsphase sollte nicht mit der Einführung eines neuen Prozesses, einer neuen Organisation, Infrastruktur oder Software enden, sondern erst dann, wenn der angestrebte Zielzustand tatsächlich erreicht ist. Besonderheiten von IT-Konsolidierungsprojekten Dem Transformationsprozess im Rahmen der IT-Konsolidierung muss eine ganzheitliche Sicht auf die Unternehmensarchitektur zugrunde liegen. Dabei gilt es, sämtliche Elemente dieser Architektur, deren Beziehungen untereinander sowie alle kurz-, mittelund langfristigen Anforderungen einzubeziehen. Es dürfen nicht nur technische Aspekte im Projekt geplant werden, sondern es müssen auch Änderungen von Prozessen und der Aufbauorganisation berücksichtigt und – nicht zu vergessen – die Menschen mitgenommen werden. Viele IT-Projekte bewegen sich auf gewohntem Terrain. IT-Konsolidierungsprojekte dagegen brechen langfristig bestehende Strukturen grundlegend auf. Dabei wird oft externe Unterstützung in Anspruch genommen. Allerdings besteht hier und insbesondere bei umfassenden und langfristigen Transformationen die Gefahr, dass es zu Kommunikationsproblemen zwischen der strategischen und der operativen Handlungsebene kommt. Das kann eine zu ambitionierte Roadmap oder halbherzig umgesetzte Maßnahmen zur Folge haben. Oder es kommt durch mangelnde Bodenhaftung auf der einen und mangelnde Berücksichtigung der strategischen Ziele auf der anderen Seite zu unnötig komplexen Lösungen beziehungsweise zu einer Unterschätzung der Komplexität. Die Beachtung aktueller Trends, Frameworks und Lösungsmuster (z. B. CMMI, COBIT, ITIL, TOGAF) aus der Industrie kann wertvolle Beiträge zu IT-Konsolidierungsprojekten leisten. Entscheidend für einen nachhaltigen Erfolg ist aber die Berücksichtigung der spezifischen Gegebenheiten der öffentlichen Verwaltung. So ist z. B. die Rahmenarchitektur des Bundes grundsätzlich anschlussfähig an die Frameworks COBIT und ITIL, doch eine Integration der verschiedenen Rahmenwerke ist ad hoc nicht möglich. 1 Von besonderer Bedeutung ist schließlich das aktive Veränderungsmanagement: Nur wenn die Beteiligten die Dringlichkeit der Änderung und die Konsequenzen des Nichthandelns verstehen, werden die Veränderungen funktionieren. Die Motivation der Beteiligten kann gesteigert werden, indem man ihnen Verbesserungspotenziale und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten in einer konsolidierten IT-Struktur aufzeigt. Eine kontinuierliche Kommunikation und natürlich Erfolgsmeldungen erhöhen die Akzeptanz von Veränderungen.• Ansprechpartner – Helmut Zahner Lead Project Manager • +49 89 96101-2166 • helmut.zahner@msg-systems.com 1 Frank, Ulrich; Strecker, Stefan; Kattenstroth, Heiko; Heise, David: Wissenschaftliche Untersuchung zur „Integration der COBIT und ITIL Standards mit der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund“, URL: http://www.cio.bund.de, Stand: 18.12.2014 Moderne Verwaltung | .public 01-15 | 17

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