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01 | 2015 public

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Erfolgsfaktoren für IT-Sicherheit

„Wir müssen uns

„Wir müssen uns weiter spezialisieren.“ ZIVIT – Ein DLZ-IT des Bundes im Wandel Interview mit Klaus-Peter Weber, Abteilungsleiter für IT-Steuerung beim ZIVIT Neben der Entwicklung und Pflege von individueller Software gehören zu den Kernkompetenzen des ZIVIT die Bereitstellung einer bundesweiten IT-Infrastruktur und der 24-stündige Betrieb zentraler Verwaltungsverfahren – insbesondere für die Bundesfinanzverwaltung. Die dazugehörigen Service- und Beratungsleistungen sind für das ZIVIT selbstverständlich. Das ZIVIT orientiert sich an modernen Methoden und Standards wie der „IT Infrastructure Library“ (ITIL) im Servicebereich und aktuellen prozessorientierten Ansätzen im Qualitätsmanagement. 1.600 Personen – über 500 Software-Entwickler und 520 Beschäftigte im IT-Betrieb und -Service – sind an den acht ZIVIT-Dienstsitzen tätig. Sie betreuen rund 350 Fachverfahren und pflegen über 7.000 Server. Ein Service-Desk steht den ZIVIT-Kunden bis zu 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche zur Verfügung. Davon profitieren z. B. 45.000 Anwender der Bundesfinanzverwaltung. .public: Herr Weber, das ZIVIT durchläuft gerade einen umfangreichen Transformationsprozess. Können Sie uns bitte kurz beschreiben, um was es hierbei geht? Weber: Gerne. Das ZIVIT ist 2006 entstanden als Ergebnis einer Konsolidierung innerhalb der Bundesfinanzverwaltung. Ursprünglich waren wir mit unseren IT-Dienstleistungen auf die Bundesfinanzverwaltung fokussiert und haben uns auch als reiner IT-Dienstleister für das BMF-Ressort verstanden. Das hat sich geändert, als die Idee der IT-Dienstleistungszentren aufkam. Wir haben uns damals mit Unterstützung des BMF um diese Rolle beworben und erfolgreich profiliert. Nun entwickeln wir uns zu einem IT-Dienstleister der Bundesverwaltung. Das ist aus meiner Sicht vom Profil und vom Anspruch her etwas anderes als früher. Um die dazu erforderlichen Qualitäten und Fähigkeiten in unserem Ressort aufzubauen und uns zu professionalisieren, haben wir schon 2010 einen umfangreichen Transformationsprozess aufgesetzt. Das bedeutet ein methodisches Vorgehen, mit dem wir systematisch die Themen angehen, die aus unserer Sicht und aus Sicht 10 | .public 01-15 | Moderne Verwaltung

der Kunden wichtig sind, um professionalisiert Dienstleistungen anbieten zu können. Wir gehen davon aus, dass wir die wesentlichen Punkte dieses Transformationsprozesses 2016 erfolgreich abschließen können. .public: Wie sind Sie dabei genau vorgegangen? Weber: Ausgangspunkt des Transformationsprozesses waren zwei sogenannte Reifegradprüfungen, einmal im Betrieb (ITIL) und einmal im Bereich Entwicklung und Pflege (CMMI). Diese Reifegradprüfungen haben eine Reihe von Defiziten oder zumindest Themen aufgedeckt, die angepackt oder ganz neu angegangen werden müssen, insbesondere Themen im Bereich Steuerung. Außerdem zeigte sich, dass wir uns verstärkt an sogenannten „Best Practices“ der Industrie orientieren sollten, die in der freien Wirtschaft schon jetzt gängig und anerkannt sind. All das haben wir angepackt, sodass wir jetzt – wie ich meine – auf einem erfolgreichen Weg sind. Ich würde sogar sagen, dass wir in unserer Entwicklung in den meisten Disziplinen den gängigen IT-Standard in der Industrie durchaus bereits erreicht haben. Dieses Jahr werden wir deshalb die Reifegradprüfungen wiederholen, um uns ein Feedback zu holen, wie weit wir uns bereits entwickelt haben. Ich denke, das wird uns dann nochmal Impulse geben für den weiteren Prozess. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, 2016 eine Reife zu haben, mit der wir unsere IT-Dienstleistungen auch anderen Ressorts auf einer professionellen Basis anbieten können. Dies setzt u. a. einen hohen Grad an Automatisierung und Standardisierung voraus, um entsprechend schnell auf Kundenanforderungen reagieren und flexibel skalieren zu können. .public: Wenn Sie die Ergebnisse dieser Reifegradprüfungen auf einer Skala von eins bis fünf bewerten sollen – wo stehen Sie heute? Und wo möchten Sie hinkommen? Weber: Bei den Prüfungen, die wir bisher gemacht haben, lagen wir im Bereich zwischen 2,5 und 3. Das ist für die Verwaltung ok, aber im Vergleich mit der freien Wirtschaft noch verbesserungsfähig. Wir streben auf jeden Fall für die nächste Prüfung bei allen wichtigen Prozessen eine Drei vor dem Komma an (lacht). Dann sehen wir weiter. Weber: Wir haben natürlich nicht vor, diesen Transformationsprozess 2016 einfach abzubrechen und zu sagen: „Das war’s jetzt.“ Im Moment führen wir den Prozess quasi noch wie ein Projekt durch, ab 2016 werden wir ihn dann in der Linie fortführen. Damit es ein nachhaltiges Thema bleibt, sind wir dabei, auch unsere Strukturen anzupassen. Das heißt, wir bereiten uns darauf vor, diesen Prozess – über die von mir geleitete Abteilung IT-Steuerung – dauerhaft als kontinuierlichen Veränderungsprozess fortzuentwickeln und zu steuern. .public: Ein Teil der IT-Strategie des ZIVIT war immer ein intelligentes Sourcing, bei dem Sie sich um externe Fachkräfte verstärkt haben. Wird sich durch die Transformation an diesem Vorgehen etwas ändern? Weber: Wir haben den Anspruch, dass wir für unsere Kunden quasi Generalunternehmer sind. Das heißt, dass unsere Kunden von uns erwarten, dass wir uns um ihre Belange kümmern, egal welche IT-Dienstleistungen sie aus unserem Portfolio anfordern. Aber viele Themen können wir gar nicht mit eigenem Personal abdecken und wollen das auch gar nicht. Daher haben wir uns im Rahmen der Transformation übergreifend Gedanken gemacht, was wir mittel- und langfristig als unsere Kernkompetenzen ansehen und in welchen Bereichen wir eigenes Personal einsetzen wollen. Alles, was nicht darunter fällt, ist erst mal Sourcingpotenzial. Als eine Konsequenz reduzieren wir, ähnlich wie die Industrie, unsere Fertigungstiefe. Dabei beachten wir natürlich grundlegende Rahmenbedingungen wie z. B. die rechtliche Machbarkeit und – auch im Interesse unserer Kunden – die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenwahrnehmung. Ein weiterer wesentlicher Ansatz besteht darin, dass wir innerhalb unserer Kernkompetenzen zunehmend qualifizierte Schlüsselpositionen besetzen, wo wir für unsere Kunden den höchsten Mehrwert erzielen können. Überwiegend handwerkliche Tätigkeiten, soweit sie keinen besonderen fachlichen Bezug haben und Standard am Markt sind, werden wir sukzessive abgeben. Allerdings bedeutet Sourcing für uns nicht gleich Outsourcing in die Industrie, sondern, dass wir bestimmte Themen an andere IT-Dienstleister innerhalb des Bundes oder gegebenenfalls des Landes übertragen. .public: Können Sie uns dazu ein konkretes Beispiel nennen? .public: Im Fußball sagt man: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. Was planen Sie, um das Thema Transformation nachhaltig zu gestalten, sodass der frische Wind, der durch diesen Prozess ins ZIVIT gekommen ist, nach 2016 nicht verebbt? Weber: Da ist zum Beispiel das Thema Massendruck, konkret die Bescheide im Rahmen des Kfz-Steuerverfahrens. Hier haben wir erkannt, dass wir eigentlich nicht groß genug sind, um die komplette Massendruckverarbeitung sinnvoll auf Dauer ab- Moderne Verwaltung | .public 01-15 | 11

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