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01 | 2015 NEWS

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u Vertrieb &

u Vertrieb & Kundenmanagement Strategie zur Zielerreichung ableiten Ziele hinterfragen Bei der Betrachtung aktueller Produktlandschaften wird deutlich, dass es zwischen der Zieldefinition und dem eigentlichen „Verkaufsprodukt“ ein hohes Maß an Abstraktion gibt. Die Konditionierung und Parametrisierung der Produkte spiegeln nur das Ergebnis einer Maßnahme zur Zielerreichung wider. Eine Kopplung der Produktattribute mit der damit verfolgten Strategie ist nur durch implizite Fachkenntnis möglich. Die Strategie stellt somit die Vorgehensweise oder Ausrichtung des Produktportfolios dar, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Bei Neueinführung einer Marke kann ein Ziel zum Beispiel sein, einen hohen Bekanntheitsgrad und eine umfassende Marktdurchdringung zu erreichen. Davon abgeleitete Strategien wären dann beispielsweise „Absatzförderung der Marke“ und „Kundenzufriedenheit“, die sich gegebenenfalls in geringen Margen und zusätzlich erforderlichen Subventionierungen widerspiegeln. Kundenzufriedenheit Partnerförderung Marge / Volumen Absatzsteigerung Sparten Händer-/ Vermittlerförderung Strategie Margenoptimierung Eigengeschäft Markenförderung Absatzsteigerung Captive Marktänderung folgen Ohne Zweifel gibt es eine Vielzahl von Zielen und Strategien, die mit einer konkreten Produktlandschaft verfolgt werden sollen. Da diese Ziele jedoch konkurrierend sein können, muss eine Abwägung getroffen werden, wie sich die Gewichtung der Einzelstrategie in den Produkten abzeichnen soll. Es wird nur schwer möglich sein, eine „hohe Kundenzufriedenheit“ mit günstigem Zins bei gleichzeitigem Ziel „Optimierung der Marge“ zu erreichen. Strategien in Produkten manifestieren Typische Stellschrauben zur Manifestation von Strategien und Zielen sind: > > Konditionen wie Zinsen oder Subventionen > > Kontextdefinitionen wie Produkttypen, die Einschränkung auf bestimmte Fahrzeuge oder Nutzer sowie zeitliche Einschränkungen > > die Kombination von Kontextdefinition und Kondition, z. B. – verbesserte Konditionen in einzelnen Bausteinen, wenn andere Bausteine kombiniert werden (etwa Zinsreduzierung bei Abschluss bestimmter Ausfallversicherungen). – verbesserte Konditionen, wenn bestimmte Kontextdefinitionen erreicht werden (etwa: verbesserte Versicherungskonditionen bei Eco-Motoren, da Rückschlüsse auf das Fahrverhalten möglich sind). Letztendlich verfolgt eine Strategie eine definierte Balance zwischen der Umverteilung von Fördermaßnahmen und dem Erzielen von Margen / Volumen unter marktrelevanten Gesichtspunkten. Abbildung 1: Beispiele für Strategien Förderung Zur Abbildung von Förderungen reicht dazu meist eine Subventionierung von einzelnen Produkten (z. B. bei Förderung eines Versicherungspartners) oder von Finanzierungselemente (z. B. Gebühren) aus, um dieses Ziel zu erreichen. 30 I NEWS 01/2015

Vertrieb & Kundenmanagement t Wesentlich komplexer ist die Definition von Strategien zur Maximierung von Margen und Geschäftsvolumen. Grund dafür ist die Vielzahl an kreativen Möglichkeiten, um dieses Ziel zu erreichen. Der einfachste Fall ist das Festlegen von Konditionen (z. B. Zinsen oder Restwerteinschätzung). Aber wenn die Konditionsfindung oder -definition das primäre Werkzeug ist, bleibt das Potenzial in einem zunehmend umkämpften Markt begrenzt, da grundsätzlich eine starke Orientierung am Wettbewerb erfolgen wird. Alternativen entstehen dann, wenn die kreativen Potenziale der Produktlandschaften genutzt werden, etwa durch die intelligente Kombination von Bausteinen. So kann beispielsweise die Wahl des Fahrzeugs mit spezifischen Ausstattungsmerkmalen Rückschlüsse auf den Kundentyp zulassen. Im günstigsten Fall ergeben sich daraus eine Reduzierung oder ein Entfall von Versicherungsbausteinen, und dem Kunden kann ein insgesamt attraktiveres Paket angeboten werden. Operationalisierung der Strategie durch Produkte Diese Fragen ergeben sich bei der Umsetzung der Regeln zwangsläufig und sind auch auf den zweiten Blick im Detail nicht immer einfach zu beantworten. Dies mag die Sinnhaftigkeit eines „Strategieregelwerks“ infrage stellen, aber: Genau diese Fragen stellt sich der Produktmanager auch ohne Regelwerk in seiner täglichen Arbeit. Und dann unterliegen seine Antworten alleine seiner subjektiven Einschätzung. Regeln hingegen manifestieren Wissen, schaffen neue Fakten und machen Entscheidungen nachvollziehbar – und unterstützen damit Anforderungen der Corporate Governance und des Controllings. Eine einfache Regel zur Strategie „Partnerförderung Versicherungsgeschäft“ könnte z. B. wie folgt definiert sein: Wenn „Finanzierung“ oder „Leasing“ dann „KFZ-Versicherung“ und („Tarif-Subvention“ = von „“ und „Tarif-Subvention“ = von „“ und „Tarif-Subvention“ = von „“). Um das Produktportfolio anhand der Strategie steuern zu können, ist ein Regelwerk nötig, das die Transformation des Zieles in die Anpassung konkreter Produktparameter durchführt. Darin wird das implizite Wissen der Produktmanager in konkreten Regeln ausgedrückt. Das heißt, basierend auf Rahmenparametern wie „Mindestmarge“ oder „verfügbares Förderungsbudget“ erfolgt eine Adaption von Zinstabellen, Subventionen, Gebühren, Kontexten etc. Die zentralen Fragestellungen lauten: > > Welche Strategien sollen verfolgt werden können? > > Welche Produktparameter und Elemente sind für eine Anpassung geeignet? > > In welchen Grenzen dürfen diese Parameter angepasst werden? > > Welche Rückkopplungen von Anpassungen müssen berücksichtigt werden? X, Y und Z sind zudem Parameter, die steuern, wie intensiv die Strategie verfolgt werden soll und wie die Lastenverteilung erfolgt. Strategieparameter validieren Bereits minimale Änderungen in der Strategiefestlegung können umfassende Adaptionen im Produktportfolio zur Folge haben. Um diese zu plausibilisieren, ist eine Simulation notwendig, die anhand von historischen Geschäften und neuen Marktparametern einen zukünftigen Geschäftsverlauf prognostiziert. Dabei müssen Qualitätskriterien zur Zielerreichung validiert werden, zum Beispeil für die „Kundenzufriedenheit“ (z. B. Zinssatz entspricht Marktdurchschnitt von x Prozent). Produkte und ihre Szenarien simulieren Auf Basis der konfigurierten Produkte sowie interner Erfolgs- und externer Einflussfaktoren können die Produkte singulär für ein Beispiel berechnet werden. Man kann aber auch größere Volu- NEWS 01/2015 I 31

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