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01 | 2015 msg systems Studienband

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IT-Dienstleisungszentren in der öffentlichen Verwaltung

Die Zukunft der IT-DLZ

Die Zukunft der IT-DLZ Organisation der IT-DLZ als Dienstleister Die heutigen IT-DLZ sind in vielen Fällen durch die Verlagerung der IT-Referate einzelner Behörden entstanden. Entsprechend verhalten sie sich teilweise noch wie interne IT-Referate ohne eigene strategische Ausrichtung. Sie agieren auf Anforderungen eher reaktiv, anstatt ihr Dienstleistungsportfolio aktiv zu gestalten. Die IT-DLZ stehen dabei vor einer ähnlichen Herausforderung wie vergleichbare ausgegründete IT-Dienstleister in der Wirtschaft: Ihre „Gesellschafter“ – in diesem Fall Bund, Länder oder Kommunen – sind gleichzeitig ihre Kunden. Damit existiert in vielen Fällen ein Zielkonflikt zwischen den Vorgaben der „Gesellschafter“, beispielsweise der Reduzierung von Kosten, und den Erwartungen der Kunden, beispielsweise möglichst individuellen Leistungen für jede Behörde. Somit besteht das Risiko, dass die IT-DLZ im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen ihrer „Gesellschafter“ und Kunden ihre Strategie nicht selbst gestalten können. Erschwerend kommt hinzu, dass die Kunden ihre IT oftmals nicht freiwillig abgeben, sondern dies nur auf Anweisung tun. Wenn die IT- DLZ keine aktive Rolle bei der Gestaltung ihres Leistungsportfolios und ihrer Kundenbeziehung übernehmen, riskieren sie, dass die Behörden ihnen keine weiteren Dienstleistungen übergeben und damit die aktuellen Bemühungen um eine stärkere Bündelung und Standardisierung fehlschlagen. Durch eigenständige Strategien können die IT-DLZ die Behörden von ihrer Leistungsfähigkeit überzeugen und ihre Kundenorientierung verbessern. Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist für die einzelnen IT-DLZ die Festlegung ihres Lösungsangebots in einem Produkt- und Servicekatalog mit definierten Produkten. Dabei kann es nicht das Ziel sein, auf Zuruf jede Kundenanforderung erfüllen zu müssen. Vielmehr sollte jedes IT-DLZ die Freiheit haben, ein klares und schlüssiges Portfolio für seine Kunden anbieten und bestimmte Dienstleistungen auch bewusst ausschließen zu können. Dies ließe sich z. B. dadurch erleichtern, dass ein IT-DLZ eine klare Fokussierung auf eine fachliche Domäne hat. Die zentrale Stelle für die Annahme von Aufträgen und die interne Koordination der Umsetzung dieser Aufträge ist die Auftragsleitstelle. Diese berichtet als Stabsstelle direkt an die Behördenleitung und hat so die Möglichkeit, wichtige Entscheidungen für unsere Kunden schnell herbeizuführen. Die Auftragsleitstelle des DLZ-IT ist die Kontaktstelle für alle eingehenden Anfragen und Aufträge an das DLZ-IT, unabhängig davon, ob es sich bei den potenziellen Auftraggebern um langjährige Kunden oder um Neukunden handelt. In der Auftragsleitstelle finden Auftragsmanagement und Kundenbetreuung statt. Sämtliche Aufträge des DLZ-IT werden in der Auftragsleitstelle gebündelt. Von dort werden die Aufträge dann zuverlässig an die jeweils zuständigen Fachreferate weitergeleitet. Für den Kunden bleibt die Auftragsleitstelle auch während der Zeit der Bearbeitung der Aufträge zentraler Ansprechpartner. Der Kunde bleibt somit unabhängig von Dauer und Häufigkeit seiner Anfragen und Aufträge stets mit dem gleichen Ansprechpartner in Kontakt. www.dlz-it.de Zur Koordinierung und Steuerung der Kundenbeziehungen müssen die IT-DLZ effiziente Prozesse und Schnittstellen etablieren. Ein Beispiel hierfür ist die Auftragsleitstelle im DLZ-IT des BMVI. Die Aufbau- und Ablauforganisation der IT-DLZ muss angepasst werden an die Bedürfnisse einer IT-Organisation. Die Struktur und die Prozesse eines IT-DLZ sollten dabei weniger an den Organisationsprinzipien einer Behörde ausgerichtet sein, sondern am eigenen Leistungsportfolio und den Produkten. Da ein IT-DLZ in erster Linie ein IT-Dienstleister ist, sollten seine Strukturen 38

Die Zukunft der IT-DLZ sich an vergleichbaren IT-Dienstleistern aus der Wirtschaft orientieren. Dazu gehört auch die stärkere Nutzung von anerkannten Standards für IT-Serviceorganisationen wie ITIL und CMMI. Zu einer aktiveren Rolle der IT-DLZ gehören auch proaktives Marketing und Vertrieb. In unseren Gesprächen konnten wir feststellen, dass die wenigsten IT-DLZ aktiv auf Behörden zugehen, um Dienstleistungsaufträge gezielt einzuwerben. Die meisten IT-DLZ stellen ihr Leistungsangebot zwar im Intranet und Internet mehr oder weniger detailliert vor. Wir konnten jedoch kaum Ansätze für eine gezielte Ansprache von Behörden mit dem Ziel der Kundengewinnung finden. IT-DLZ als attraktive Arbeitgeber für IT-Spezialisten Als eine der zentralen Herausforderungen nennen die Befragten auf allen Ebenen die Personalbeschaffung im Bereich der IT. Die Bündelung von IT-Aufgaben bei einem zentralen Dienstleister schafft interessante Perspektiven für das IT-Personal in der Verwaltung und macht die öffentliche Hand interessanter als Arbeitgeber für IT-Spezialisten. Christian Leinert, Präsident IT Baden-Württemberg (BITBW) können sowohl Mitarbeitern aus der Verwaltung als auch Berufseinsteigern interessantere Perspektiven bieten als interne IT-Referate einzelner Behörden. Beratungskompetenz der IT-DLZ Bei der Untersuchung der aktuellen und geplanten Verlagerung von Aufgaben der Behörden auf die IT-DLZ fällt auf, dass technische und methodische Beratung im Moment vor allem beim Bund und den Ländern in hohem Maß von anderen externen Partnern und weniger von IT-DLZ wahrgenommen werden. Gleichzeitig sehen viele Behörden einen hohen Bedarf an Beratung in den nächsten zwei Jahren. Dies wurde uns auch in den Expertengesprächen mit mehreren Behörden bestätigt. Mit der weiteren Konsolidierung der IT wird ein noch höherer Beratungsbedarf einhergehen – gerade bei der Vorbereitung strategischer und richtungsweisender Entscheidungen. Aktuell bieten die IT-DLZ kaum Beratungsdienstleistungen an und überlassen dieses Feld in weiten Teilen den Dienstleistern aus der privaten Wirtschaft. Damit besteht das Risiko, dass die IT-DLZ in die Konzeption neuer Fachverfahren und IT-Infrastrukturen nicht ausreichend eingebunden werden. Dies erschwert die Durchsetzung technischer und methodischer Standards sowie standardisierter Dienstleistungsangebote der IT-DLZ. Die IT-DLZ sollten daher die technische und methodische Beratung in ihr Leistungsportfolio aufnehmen und ihre Beratungskompetenz und ihr Know-how gezielt ausbauen. Die Behörden können ihren IT-Mitarbeitern oftmals keine Fachkarriere mit Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der IT bieten. In den Expertengesprächen wurde mehrfach angemerkt, dass gut ausgebildete IT-Spezialisten oftmals nicht nur wegen höherer Gehälter aus der öffentlichen Verwaltung in die Wirtschaft wechseln, sondern auch, weil sie dort die langfristige Perspektive herausfordernder IT-Aufgaben sehen. Die IT-DLZ als reine IT-Dienstleister Die Beratungskompetenz der IT-DLZ ist heute noch eine Schwachstelle. Die IT-DLZ könnten hier sicher mehr tun, aber das Tagesgeschäft lässt ihnen dazu wenig Spielraum. Andreas Krüger, Leiter Unterabteilung DG 2 BMVI 39

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Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


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