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01 | 2014 NEWS

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u Vertrieb &

u Vertrieb & Kundenmanagement Ein Kommunikationsproblem mit Folgen Zielkarte Betreuer 2 Zielkarte Betreuer 1 Die fehlende Übersetzung zwischen Gesamthaus- und Vertriebsplanung erschwert frühzeitige Detailanalysen von möglichen Planabweichungen. Zielkarte Betreuer 3 Gesamtbankergebnis Abbildung 1: Zusammenspiel Vertriebsplanung und Gesamthausergebnis Beispiel variable Produkte: Aufgrund dieser Problematik ergeben sich auch in der Kalkulation variabler Produkte Differenzen. Während im Controlling bei den meisten Sparkassen die Mischungsverhältnisse auf Ebene der Bilanzposition hinterlegt sind, erfolgt dies im S-DWH auf Ebene der S-DWH-Produktnummern beziehungsweise der gebildeten Summenprodukte. Hier ergeben sich demnach die gleichen Verwerfungen wie bei der Planung, da eine Übersetzung von S-DWH-Produkten in Bilanzpositionen nicht eindeutig möglich ist. Damit erfolgt die Nachkalkulation im S-DWH auf einer anderen Ebene als die Kalkulation im Controlling, mit der Folge, dass der Zinsertrag eines Produkts nicht durchgängig betrachtet werden kann. Im Gegensatz dazu erfolgt die Planung des Controllings oftmals anhand von Bilanzpositionen, die die Bilanz in 30 Aktiv- und 30 Passivpositionen aufteilen. Diese Logik lehnt sich an das Prognose- und Finanzplanungssystem der Sparkassen an und wurde im Rahmen von Rollout-Veranstaltungen als Basisvorgehen geschult. Ziel ist es, mittels dieser Ebene die Zinsüberschussplanung für Istund Neugeschäft im GuV-PLANER vorzunehmen. Wenn das Controlling nun auf den Planvorgaben des Vertriebs aufsetzen möchte, führt dies unweigerlich zu Kommunikationsproblemen, die auf die Parametrisierung verschiedener Ebenen zurückzuführen sind. Eine Übersetzung von S-DWH-Produkten in Bilanzpositionen ist allerdings nur mit großen Ungenauigkeiten und Informationsverlusten möglich. So kann beispielsweise ein S-DWH-Produkt in mehreren Bilanzpositionen enthalten sein und umgekehrt. Dazu kommt, dass eine Aufteilung auf VEs beziehungsweise OEs auf Ebene der Bilanzpositionen nicht unterstützt wird. Lösungsansatz: Granulare Vertriebsplanung Kann man dieses Problem lösen und eine Durchgängigkeit von Vertriebs- und Gesamtbankplanung herstellen? Die Antwort ist ein klares Ja. Die Lösung liegt in einer granularen Vertriebsplanung, die es ermöglicht, die Planebenen des Vertriebs auch in das Controlling zu übernehmen. Neben den Bilanzpositionen werden die Planebenen durch die S-DWH-Produkte und z. B. die betreuenden OEs erweitert. Damit können die Planwerte des Vertriebs ohne Informationsverluste in das Controlling übernommen werden, was dazu führt, dass die Kommunikation funktioniert und eine Durchgängigkeit der Kalkulation der Ergebnisse ermöglicht wird. Soll-Ist-Vergleiche können nun zuverlässiger als Grundlage für die Ertragssteuerung herangezogen werden, und der Gleichlauf von GuV- und Vertriebsplanung wird verbessert. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Mischungsverhältnisse der variablen Produkte dann auch in der Steuerung auf Ebene der Summenprodukte hinterlegt werden können. Damit werden für 16 I NEWS 01/2014

Vertrieb & Kundenmanagement t die variablen Produkte auch auf Einzelgeschäftsebene die korrekten Zinsen und Margen in der GuV-Rechnung ausgewiesen. Die fehlende Historie der Produktzeitreihen für Zinsen und Volumina stellt keine Einschränkung dar, da diese aufgrund der Zukunftsanalyse immer mehr an Bedeutung verliert (siehe auch NEWS-Artikel in 02/2013 zur Zukunftsanalyse). Wichtiger als ein historisch statistisch ermitteltes Mischungsverhältnis ist eines, das den Produktcharakter unter verschiedenen Risiko- und Real- Case-Szenarien in der Zukunft korrekt abbildet. Dabei werden nach Diskussion mit dem Marktbereich der Grad und Nachlauf des Kundenzinses unter diesen Szenarien modelliert. Technische Voraussetzungen Technisch wird die granulare Vertriebsplanung durch die Plus- Datenversorgung ermöglicht. Diese ist seit 2014 bei allen Sparkassen flächendeckend im Einsatz. Die Voraussetzungen sind in den Sparkassen also bereits vorhanden und können durch eine Erstparametrisierung in den Systemen umfassend genutzt werden. In der Praxis wird seitens des Controllings oft befürchtet, dass der Prozess der GuV-Planung durch eine Vervielfachung der Planpositionen sehr aufwendig wird. Dem kann jedoch entgegnet werden, dass das Ziel der Parametrisierung ist, die Anzahl der tatsächlichen Planpositionen auf ein realistisches Maß (meist zwischen 300 und 500) zu beschränken und dass durch die Möglichkeit der direkten Übernahme von Planvorgaben aus der Vertriebssteuerung Aufwand eingespart wird. Darüber hinaus bietet die Durchgängigkeit von Vertriebs- und Gesamtbankplanung und -steuerung einen erheblichen Mehrwert. Projekt der granularen Vertriebsplanung In Abbildung 2 ist ein exemplarischer Projektablauf zur granularen Vertriebsplanung dargestellt. In der Bestandsanalyse erfolgen die Sammlung und Aufnahme des aktuellen Prozessvorgehens in der Gesamtbank- und Vertriebssteuerung. Auf Grundlage dieser Analyse soll das institutsindividuelle Zielbild festgelegt werden. Die hierbei relevanten Fragestellungen sind: > > Wie erfolgt die Steuerung des Vertriebs in der Sparkasse? > > Welches sind die Kernprodukte? > > Welche sind die zu steuernden Vertriebseinheiten? > > Wie sieht der strategische Planprozess aus? Bestandsanalyse Bestimmung der Planebene Planungsprozess Vertriebskreislauf Zielbild Vertriebsorientierte Gesamthausplanung Vertriebsplanung Granulare Vertriebsplanung Abbildung 2: Projektablauf zur granularen Vertriebsplanung NEWS 01/2014 I 17

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