Aufrufe
vor 3 Jahren

01 | 2014 NEWS

  • Text
  • Banking
  • Experten
  • Risikovorsorge
  • Daten
  • Security
  • Sicherheit
  • Technologie
  • Msggillardon
  • Naspa
  • Metadaten
  • Anforderungen
  • Vertriebsplanung
  • Banken
  • Praxisbericht
  • Sparkassen
  • Auswirkungen
  • Fokus
Liquidität im Fokus

u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung sich an, möglichst Marktpreise beziehungsweise marktorientierte Verrechnungspreise zu verwenden, wie dies in der Literatur beschrieben wird. 2 Weitere interessante Fragestellungen, die die Geschäftsfeldrechnung aufwirft, sind die Steuerung der Serviceleistungen oder das Aufzeigen von möglichen Kostenoptimierungspotenzialen (wie beispielsweise externe Benchmarkvergleiche für die Leistungserstellung). Benchmarkvergleiche können Prozessineffizienzen transparent machen oder – im positiven Fall – aber auch Anstoß zu Insourcingleistungen geben. Aufbau der Geschäftsfeldrechnung und des Verrechnungspreissystems Die Geschäftsfeldrechnung kann dem prinzipiellen Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung folgen, der in Abbildung 1 beschrieben wird. Dabei wird bewusst mit dem Begriff „Marge“ offen gelassen, ob eine periodische oder barwertige Betrachtung erfolgt – wie bereits ausgeführt, benötigt die Bankpraxis beide Sichtweisen. Die Unterteilung nach Deckungsbeitrag I (DB I) etc. ist beispielhaft zu verstehen; Eigenkapitalkosten können explizit ausgewiesen werden oder – wie hier angenommen – Bestandteil der Bonitätsprämie sein. Hinweise zum Deckungsbeitragsschema > > Neben den Ergebnisbeiträgen aus dem zinstragenden Geschäft sind die Provisionen wichtige Ergebniskomponenten des Kundengeschäfts. > > Overhead Costs betreffen die Personal- und Sachkosten der übergeordneten Hierarchiestufen (z. B. Geschäftsleitung) beziehungsweise der Stabsbereiche. Direkte Kosten, z. B. der Vertriebseinheit Individualkundenberater XY, sind die Personalkosten des Beraters XY. > > Die Backoffice-Prämie kann einem Standardkostensatz (Standardeinzelkostensatz, Prozesskostensatz) entsprechen oder einer benchmarkorientierten Sicht entnommen sein. Letztere stellt auf die alternativen Kosten bei Fremdbezug der Leistung, etwa bei einer Kreditfabrik, ab. Bruttomarge aktiv fest – – – Bonitätsprämie Liquiditätskosten Optionsprämie + Ergebnis aus apIE (Saldo aus: Schaden aus apIE, Nutzen aus apIE und Kundenzahlungen für apIE) + = Risikoneutrale Marge aktiv fest – – Bruttomarge aktiv variabel Bonitätsprämie variabel Liquiditätskosten + = Risikoneutrale Marge aktiv variabel + – Bruttomarge passiv fest Liquiditätsnutzen Optionsprämie + = Marge passiv fest + Marge passiv variabel = Deckungsbeitrag I + + Provisionen bilanzwirksames Geschäft Verbundprovisionen = Deckungsbeitrag II – +/– Prämie für Backoffice Interne Leistungs-/Ergebnisrechnung = Deckungsbeitrag III – Direkte Kosten der Vertriebseinheit (alternativ: Standardstückkosten) = Deckungsbeitrag IV – – Overhead costs (Mindest-)Gewinnbedarf = Ergebnisbeitrag Abbildung 1: Deckungsbeitragsschema 3 2 Vgl. Goebel, R.: Gesamtbanksteuerung und dezentrales Management, in: B.Bl. 9/2003, S.438-446; Wimmer, K.: Moderne Bankkalkulation, 4. Aufl., Stuttgart 2013, S.519-529; Wimmer, K.: Barwertige Steuerung des Unternehmenserfolgs, in: Strategische Gesamtbanksteuerung, hrsg. von M. Riekeberg und E. R. Utz, 2. Aufl., Stuttgart 2011, S.484-508. 3 Vgl. Wimmer/Schilcher/Windbichler: Bestandteile und Konzeption der wertorientierten Vertriebssteuerung, in: Wertorientierte Vertriebssteuerung in Banken und Sparkassen, hrsg. von Wimmer, K., 3.Aufl., Heidelberg 2010, S.68 f. 12 I NEWS 01/2014

Unternehmenssteuerung t Ertrag Risiko DB-Rechnung Σ; Marge; - Σ; Bonitätsprämie - Σ; Optionsprämie; „Versicherungsprämien“ (implizite Kundenoptionen) } - Σ; Liquiditätskosten; = Σ; Risikoneutrale Marge; = DB I - Σ; Back-Office-Prämie; = DB II - Einzelkosten Markt (Personalkostenund Arbeitsplatzkosten) = DB III Wertschöpfung Markt Dezentrale Verantwortung Vertriebsrisiko Ausgleichszahlungen Risikotransfer vom Markt zum zentralen Risiko- und Ressourcenmanagement Marktpreise: > Einstandssatz Barwertkonzept > Versicherungsprämie (Adressrisiko; analog Optionsprämie, Liquiditätskosten) > Standardeinzelkosten; alternativ: marktpreisorientierte Standardkosten („Kreditfabrik“) Performance Messung Risikomanagement Ressourcenmanagement Zentrale Verantwortung Marktpreis-, Adressen-, Liquiditäts-, Optionsrisiko Ertrag Risiko Sharpe-ratio: Ertrag (nach hurdle rate) / Volatilität RORAC: Ertrag (nach hurdle rate) / VaR Abbildung 2: Verrechnungspreismodell Die bereits erläuterten Verrechnungsbeziehungen werden typischerweise in einem Verrechnungspreismodell abgebildet. Hierzu wird auf die Prinzipiendarstellung in Abbildung 2 verwiesen, die für die Periodensicht und die wertorientierte Sicht in gleicher Weise gilt. Die Wechselbeziehungen der einzelnen Steuerungsbereiche werden somit durch Verrechnungsbeziehungen berücksichtigt, denen zugleich die Aufgabe zukommt, die Steuerungsbereiche der Gesamtbank zu koordinieren. Diese Idee lässt sich gut am Beispiel des Zinsänderungsrisikos verdeutlichen: Die Disposition erwirbt die Zinsgeschäfte zu Marktwerten von den Vertriebseinheiten. Das Treasury wird als eigenständiges Geschäftsfeld (⇒ Steuerungsbank) geführt, das üblicherweise einem Benchmark-Vergleich unterzogen wird. Analog kann man hinsichtlich der Adressausfall- und Liquiditätsrisiken argumentieren. Die Marktbereiche (⇒Vertriebsbank) sind für die Akquisition der Kundengeschäfte verantwortlich und verkaufen die vom Institut übernommenen Risiken (Zinsänderungsrisiko, Adressausfallrisiko, Liquiditätsrisiko, Risiko aus impliziten Optionen, „Ressourcenrisiko“) an die zentralen Steuerungseinheiten zum Marktwert. Als Verrechnungspreis dient folglich eine Art Versicherungsprämie für die jeweilige Risikoart. Im Gegenzug werden die Marktbereiche durch die Entrichtung dieser Prämie von den entsprechenden, vom Marktbereich letztlich nicht beeinflussbaren Risiken freigestellt. Insofern verbleibt dort als zu verantwortendes Risiko das Vertriebsrisiko. Die Marktbereiche können nur diese Risikoart beeinflussen und folgerichtig auch nur diese Risikoart verantworten. Das Vertriebsrisiko 4 bezeichnet dabei das Risiko, die in der Vertriebsplanung eingearbeiteten Neugeschäftsziele, insbesondere Margen (nach Adressrisikoprämien), Provisionen und Rentabilitätsziele (Marge %), nicht erreichen zu können. Das Absatzrisiko ist eng vernetzt mit der Risikotragfähigkeit nach MaRisk, da es letztlich im Neugeschäftsanteil des Plangewinns steckt. Es wird mittlerweile auch von der Bundesbank thematisiert: NEWS 01/2014 I 13

msg

01 | 2018 public
02 | 2017 public
01 | 2017 public
02 | 2016 public
01 | 2016 public
02 | 2015 public
01 | 2015 public
01 | 2014 public
01 | 2014 msg systems study
01 | 2015 msg systems Studienband
Future Utility 2030
Lünendonk® Trendstudie
Digitale Transformation | DE
Digital Transformation | EN
DE | inscom 2014 Report
EN | inscom 2014 Report

msgGillardon

02 | 2018 NEWS
03 | 2016 NEWS
02 | 2016 NEWS
01 | 2016 NEWS
03 | 2015 NEWS
02 | 2015 NEWS
01 | 2015 NEWS
02 | 2014 NEWS
01 | 2014 NEWS
02 | 2013 NEWS
01 | 2012 NEWS
02 | 2011 NEWS
01 | 2010 NEWS
MaRisk
01 | 2017 banking insight
01 | 2015 banking insight
01 | 2014 banking insight
01 | 2013 banking insight
01 | 2012 banking insight
02 | 2011 banking insight
01 | 2011 banking insight
01 | 2010 banking insight
2018 | Seminarkatalog | Finanzen

Über msg



msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Banking, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 35 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


© 2018 by msg systems ag - powered by yumpu Datenschutz | Impressum