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01 | 2014 NEWS

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Liquidität im Fokus

Richtig steuern Teil I:

Richtig steuern Teil I: Transparenz der Ertragsquellen durch Geschäftsfeldsteuerung von Claudia Schirsch und Prof. Dr. Konrad Wimmer Für Kreditinstitute wird es zunehmend wichtig, die Ergebnisbeiträge der unterschiedlichen Geschäftsfelder (Segmente) transparent darzustellen, um so Steuerungsimpulse für die Verbesserung des Gesamtergebnisses des Instituts identifizieren zu können. Auch die MaRisk (AT 4.2. letzter Satz) erheben mittlerweile diesen Transparenzanspruch. Neben den betriebswirtschaftlichen und aufsichtsrechtlichen Motiven weisen wir auf die mit IFRS 8 verknüpften Anforderungen an eine Segmentberichterstattung hin, die eine entsprechend konzipierte Geschäftsfeldsteuerung abzudecken vermag. Methodik der Geschäftsfeldsteuerung Die Geschäftsfeldsteuerung ermittelt nicht nur den Ergebnisbeitrag der einzelnen Geschäftsfelder, sondern schafft auch die Grundlage für weitere Analysen. Diese betreffen beispielsweise: > > die Stabilität der Ergebnisbeiträge der einzelnen Geschäftsfelder im Zeitverlauf und damit deren Ergebnisvolatilität sowie > > den Vergleich der einzelnen Geschäftsfelder untereinander. Diese und weitere Analyseergebnisse erlauben die Ableitung von Maßnahmen zur Ertragsverbesserung und/oder Ertragsstabilisierung des Instituts. Die Geschäftsfeldsteuerung umfasst im Sinne des Regelkreismodells die Komponenten Geschäftsfeldplanung, Geschäftsfeldrechnung und Geschäftsfeldanalyse. Die Geschäftsfeldsteuerung bildet den Erfolg eines Geschäftsfeldes vollständig ab. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf der Ergebnistransparenz. Grundsätzlich lässt sich eine Geschäftsfeldrechnung als gestufte Deckungsbeitragsrechnung aufbauen. In diesem Fall werden Kosten so weit möglich ohne Schlüsselung der relevanten Deckungsbeitragsstufe zugeordnet. So werden z. B. die Personalkosten des Kundenberaters A dem Profit-Center-Berater A zugerechnet, nicht aber anteilig auf die von ihm abgeschlossenen Geschäfte verteilt. 10 I NEWS 01/2014

Unternehmenssteuerung t Die Frage stellt sich hingegen in der Einzelgeschäftskalkulation. Dort werden die aus Sicht der Einzelgeschäfte fixen Gemeinkosten anhand plausibler Kostenschlüsselungen, das sind insbesondere Standardbearbeitungszeiten, auf die einzelnen Geschäfte verteilt (⇒ prozessorientierte Kostenrechnung). Folgt man diesem Ansatz („Direct Costing“), so werden die Backoffice-Kosten konsequenterweise ebenfalls gestuft abgebildet. Vereinfacht gesprochen, kann man die Backoffice-Kosten der Kreditproduktion den Profitcentern, die die Kreditleistungen absetzen, insgesamt zurechnen. Entsprechendes gilt für die Backoffice-Kosten in der Wertpapierdienstleistungsproduktion: sie können den Profitcentern, die die Wertpapierleistungen absetzen, insgesamt zugerechnet werden. Alternativ können die Backoffice-Kosten anhand einer Standardzeitbetrachtung verteilt werden. In diesem Fall werden sogenannte Standardeinzel- beziehungsweise Prozesskosten ermittelt und auf diese Weise den erbrachten Leistungen der einzelnen Geschäftsfelder zugerechnet. Dies setzt allerdings eine funktionierende prozessorientierte Kostenrechnung voraus. 1 Die Geschäftsfeldrechnung kann in Abhängigkeit vom verfolgten Rechenzweck als Periodenrechnung sowie als Barwertrechnung und dabei jeweils voll- oder teilkostenorientiert aufgebaut werden. In der Regel benötigen die Institute beide Sichtweisen. Weiter muss zwischen der Plan-Geschäftsfeldrechnung und der Ist-Geschäftsfeldrechnung differenziert werden. Als Ausgangsbasis der Geschäftsfeldrechnung werden die betrachteten Bereiche des Instituts („Geschäftsfelder“) bestimmt und die Verrechnungsmodalitäten festgelegt: > > Die „Vertriebsbank“ besteht aus den verschiedenen Kundengeschäftsfeldern (wie z. B. Privatkunden und Firmenkunden) und dem Eigenhandel. Letzterer wird nachfolgend ausgeblendet, da sich dieser Artikel nur mit dem Kundengeschäft befasst. Die Ausgestaltung der Vertriebsbank ist institutsindividuell und kann im Kundengeschäft z. B. in einem engen Zusammenhang mit der Kundensegmentierung stehen. Alternativ kann die Geschäftsfeldrechnung so aufgebaut werden, dass die Erfolgsbeiträge der einzelnen Produktgruppen oder der Vertriebswege oder der Profitcenter beziehungsweise Berater(-Teams) ermittelt werden. > > Die „Steuerungsbank“ umfasst die internen Steuerungseinheiten. Hierunter fallen das Zinsänderungs- und Liquiditätsrisikomanagement, das Kreditrisikomanagement inklusive Kreditportfoliomanagement, das Ressourcenmanagement, aber auch die Organisation und das Personalmanagement. > > Für die Leistungen der „Produktionsbank“ kann immer ein enger Bezug zum Kundengeschäftsprozess über einen Verrechnungspreis hergestellt werden. Beispielhaft kann hier die Inanspruchnahme der Backoffice-Leistungen „Marktfolge“ genannt werden: es wird eine Back-Office-Prämie für die Kreditbearbeitung ermittelt, die im Sinne einer internen Leistungsverrechnung das leistungsempfangende Geschäftsfeld belastet und den internen Produzenten entlastet. Die Backoffice-Prämie kann in einem Standardkostensatz zum Ausdruck kommen oder einer benchmarkorientierten Sicht entnommen sein. Als Letztere könnte etwa eine Kreditfabrik dienen. Die Leistungen der Produktionsbank werden damit einem Wettbewerbsvergleich unterzogen: Für diese besteht damit grundsätzlich die Möglichkeit des kompletten Outsourcing. Im Umkehrschluss könnte aber auch die eigene Leistung am Markt angeboten werden (d. h. Agieren als Outsourcing-Anbieter). 1 Vgl. hierzu die Darstellung bei Wimmer, K.: Moderne Bankkalkulation, 4. Aufl., Stuttgart 2013, S.293-367. Den Verrechnungsmechanismen zwischen den einzelnen Geschäfts- und Steuerungsfeldern kommt folglich im Rahmen der Geschäftsfeldsteuerung eine zentrale Rolle zu. Dabei bietet es NEWS 01/2014 I 11

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