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01 | 2013 NEWS

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Ein Balanceakt

u Business u

u Business u Unternehmenssteuerung Phase V: Identifikation des zusätzlichen Eigenkapitalbedarfs Aus der Gegenüberstellung von Kapitalausstattung und Kapitalanforderung wird der notwendige Kapitalbedarf unter bestimmten Annahmen (z. B. Risikoeintritt) ersichtlich. Die notwendigen Maßnahmen können so abgeleitet werden. Sofern die Struktur des zu beschaffenden Kapitals nicht durch die Lücken vorgegeben ist, kann unter Kapitalkostengesichtspunkten, d. h. unterschiedlichen Verzinsungsansprüchen von Eigenkapital- und Fremdkapitalgebern, eine Optimierung vorgenommen werden. Diese Plan-Kapitalkosten sind eine weitere Komponente für den späteren Soll-Ist-Abgleich. Phase VI: Ableiten von Maßnahmen Die Maßnahmen zur Kapitalbeschaffung können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden. So kann man nach den Instrumenten (innen- oder außenfinanzierte Kapitalbeschaffung), nach dem Zeitpunkt und dem Zeithorizont der Kapitalbeschaffungsmaßnahmen differenzieren. Des Weiteren können einmalige Kosten der Kapitalbeschaffung, wie beispielsweise bei der Ausgabe neuer Aktien, und dauerhafte Kosten der Kapitalbeschaffung anfallen. Zudem ist zu prüfen, ob weitere flankierende Maßnahmen einzuleiten sind, um ggf. eine negative Reputationswirkung zu vermeiden. Das Spektrum an möglichen Maßnahmen zur Kapitalbeschaffung ist je nach Rechtsform unterschiedlich. Allen Rechtsformen gemeinsam sind z. B. die Gewinnthesaurierung, die Auflösung stiller Reserven oder die Aufnahme von Nachrangmitteln. Die Aufnahme von frischem externen Kapital ist vergleichsweise teuer, daher sollten Institute diese knappe Ressource möglichst effizient einsetzen. Eine effiziente Kapitalallokation kann den Umfang der notwendigen Kapitalbeschaffung reduzieren und somit eine Alternative zu einer Kapitalerhöhung sein. Eine renditeorientierte Kapitalallokation kann im Rahmen der Limitallokation vorgenommen werden. Bei gegebener knapper Eigenkapitalausstattung kann die RWA- Optimierung eine Alternative zur Aufnahme von Kapital sein. Hierbei muss das Portfolio des Instituts auf RWA-Treiber untersucht werden. Phase VII: Überwachung, Steuerung und Dokumentation Neben der reinen Ermittlung der Kapitalausstattung sowie der Identifizierung von möglichen Handlungsmaßnahmen müssen die Institute laufend eine ausreichende Kapitalausstattung und das Controlling der beschlossenen Maßnahmen sicherstellen. Regelungen zu den Verantwortlichkeiten in den entsprechenden Organisationseinheiten, (u. a. Rechnungswesen, Unternehmenssteuerung) sind zu treffen. Ein geeigneter Prozess für die Datenaufbereitung sowie für die Überwachung ist einzurichten. Im Überwachungsprozess wird die Durchführung der getroffenen Maßnahmen kontrolliert und die geplante Steuerungswirkung überprüft. Das Reporting kann separat erfolgen oder in das bestehende Berichtswesen integriert werden; dies ist im Detail abhängig von der Institutsgröße und der Art bzw. dem Ausmaß der durchzuführenden Maßnahmen. Allgemein werden sich die Ergebnisse aus dem Kapitalplanungsprozess in den Wachstumszielen, den zugehörigen Limits in der Risikotragfähigkeit, dem Mindestgewinnanspruch und der Thesaurierungspolitik des einzelnen Instituts widerspiegeln. Fazit aus der MaRisk-Novelle 2012 Die MaRisk fordern die Planung und Steuerung des Eigenkapitals. Hierbei sind vor allem die folgenden Aspekte zu berücksichtigen: > > Zu prüfen ist, ob das vorhandene Eigenkapital ausreicht, um die Wachstumsziele (RWA, Gesamtbanklimit) gemäß der Geschäfts- und Risikostrategie abzudecken und weitere wichtige Basel-III-Kennzahlen erfüllen zu können. Identifizierte RWA-Treiber können reduziert werden. So kann durch einen aktiven Risikoabbau der Kapitalbedarf verringert werden. > > Aus Steuerungsgesichtspunkten ist ein proaktives Kapitalmanagement notwendig. Das bedeutet eine frühzeitige Antizipation von künftigen Entwicklungen in den Geschäftsfeldern des Instituts sowie den Risikoparametern und somit die Einschätzung des Eigenkapitalbedarfs für die nächsten Perioden. 22 I NEWS 01/2013

Business t Unternehmenssteuerung t > > Für einen effizienten Steuerungsprozess inklusive Controlling und Überwachung ist eine Rückkoppelung zwischen Plan- und Istwerten notwendig: Ab dem 01. Januar des Folgejahres ist durch das laufende Reporting die Umsetzung der Strategie und somit auch der Kapitalplanung zu beurteilen. Ergeben sich aus diesem laufenden Soll-Ist-Abgleich Abweichungen, muss die Geschäftsleitung über Gegensteuerungsmaßnahmen entscheiden. Umsetzungsaufwand für das einzelne Kreditinstitut Die Implementierung und Dokumentation des Kapitalplanungsprozesses sind als fester zusätzlicher Bestandteil des bestehenden Strategieprozesses zu verstehen. Das Ziel des Kapitalplanungsprozesses muss es sein, den künftigen Kapitalbedarf mit seinen Ursachen aufzuzeigen, wie z. B. Fälligkeiten der bestehenden Kapitalkomponenten, abnehmender Anrechnung bisher anerkannter Eigenkapitalbestandteile (Basel III), Geschäftsausweitung (z. B. Ausbau des Kreditgeschäftes), wachsende Eigenkapitalanforderungen (z. B. aufgrund erwarteter Bonitätsverschlechterungen) und durch das anschließende Clustern der identifizierten Lücken eine solide Entscheidungsbasis zur Ableitung notwendiger Maßnahmen zur Verfügung zu stellen. Neben der Erfüllung der aufsichtlichen Vorgaben an einen Kapitalplanungsprozess kann ein aktives Kapitalmanagement ein Instrument der Unternehmenssteuerung sein und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen dienen: So besteht eine Rückkoppelung zum Rating, das sich auf die Refinanzierungskosten auswirkt, die ihrerseits Konsequenzen auf das Liquiditätskostenverrechnungssystem sowie die Kundenkonditionen haben. Dies ist vor allem für Institute, die sich am Interbankenmarkt / Kapitalmarkt refinanzieren, von entscheidender Bedeutung. Systemrelevante Institute, die unter die MaSan fallen, sollten eine transparente Verknüpfung von Belastungsszenarien und MaSan anstreben. Für mittelständische Institute, wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken, wird der Hauptfokus auf folgenden Punkten liegen: > > ausreichende MaRisk-konforme Dokumentation > > effiziente Einbindung in den Strategieprozess > > pragmatische Verknüpfung mit der Risikotragfähigkeit > > effiziente und prüfungssichere Datengenerierung aus den Bestandssystemen Institute, die bereits bisher die Mehrjahresplanung auch unter Berücksichtigung von Eigenkapitalbestandteilen und aufsichtlichen Normen aufgestellt haben, werden zwar in der Dokumentation (Organisationsrichtlinien) nachjustieren müssen. Der schon bestehende Planungsprozess muss deshalb nicht signifikant angepasst werden. Hier ist die Herausforderung eine möglichst schlanke Erfüllung der neuen MaRisk-Anforderung. Autoren Claudia Schirsch Managementberatung, msgGillardon AG > +49 (0) 89 / 943011 - 1639 > claudia.schirsch@msg-gillardon.de Prof. Dr. Konrad Wimmer Leiter Strategische Themenentwicklung, msgGillardon AG > +49 (0) 89 / 943011 - 1539 > konrad.wimmer@msg-gillardon.de NEWS 01/2013 I 23

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