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01 | 2011 NEWS

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u Top Story u Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft t nen Jahren eine Reihe von Anstrengungen zur aktiven Marktbearbeitung unternommen. Vielfach handelt es sich aber um Einzelmaßnahmen. Dabei stellen sich zwei Fragen: „Was zeichnet eine erfolgreiche Vertriebsbank aus?“ und „Wie gestaltet sich ein professionelles Vertriebsmanagement?“. Betriebe mit zehn bis unter 100 Mitarbeitern wünschen sich in hohem Maße einen persönlichen Kontakt zu ihrer Hausbank. Dies zeigt sich im Bedürfnis nach regionaler Nähe und in der telefonischen Erreichbarkeit. Sparkassen und Girozentralen entsprechen diesen Anforderungen laut ihrem Eigenbild am besten. Auf den ersten Blick sind sich die Firmenkunden und die Banken in der Studie „Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft“ von msgGillardon und Handelsblatt einig: das Firmenkundensegment als Kerngeschäft, telefonische Erreichbarkeit und regionale Nähe scheinen für beide Seiten einen hohen Stellenwert zu haben. Doch die detaillierte Auswertung zeigt andere Ergebnisse: Die Banken unterschätzen die Bedeutung ihres Onlinebanking-Angebots und überschätzen deutlich den Stellenwert der Punkte „Filialdichte“ und „Größe der Filiale“. Firmenkunden lassen sich nicht durch den schönen Schein großzügiger Geschäftsstellen blenden. Sie legen ihren Fokus auf die Beratungs- und Servicequalität. Banken müssen das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen. Der Berater sollte sich als „Vermittler“ zwischen Bank und Kunde begreifen und positionieren. Er muss auf allen Kanälen (Nähe zur Filiale, telefonische Erreichbarkeit und die Möglichkeit zu einem persönlichen Gespräch) Präsenz zeigen. Regionale Nähe Telefonische Erreichbarkeit Kerngeschäft Firmenkunden Filialdichte Filialgröße 150 - 500 Mitarbeiter 100 - 150 Mitarbeiter 10 - 100 Mitarbeiter 0 20 40 60 80 100 weniger wichtig Werte in % sehr wichtig Abbildung 1: Welche Anforderungen stellen Unternehmer an ihr Kreditinstitut? Kleinunternehmer wollen nicht das Gefühl haben, standardisiert abgefertigt zu werden, sondern möchten als Partner wahrgenommen werden. Ein dominantes Auftreten der Bank ist fehl am Platz. Der Berater muss eine gemeinsame Vertrauensbasis schaffen und Beständigkeit garantieren. Dies kann er durch die Kenntnis der Situation des Firmenkunden und dessen Umfeld sowie die Art und Häufigkeit der Kontakte erreichen. Unternehmen mit 100 bis unter 150 Mitarbeitern setzen andere Prioritäten. Sie fordern neben der telefonischen Erreichbarkeit eine Ausrichtung ihrer Hausbank auf das Segment Firmenkunden und deren internationale Präsenz. Hier spiegelt sich die Exportorientierung dieses Segments wider. Aufgrund ihrer weltweiten Präsenz führen die Privatbanken das Feld deutlich an. Große mittelständische Unternehmen mit 150 bis 500 Mitarbeitern verlangen Höchstleistungen von ihrer Hausbank. Sie wollen das Gesamtpaket. Sie erwarten eine klare Ausrichtung auf das Segment Firmenkunden und ein überdurchschnittliches Onlinebanking-Angebot. Zudem fordern sie hohe telefonische Erreichbarkeit und eine klare regionale Nähe, aber auch eine internationale Präsenz zur Unterstützung von Auslandsaktivitäten. Da die Betriebe viele der abgefragten Bankleistungen regelmäßig in Anspruch nehmen, ist diese Erwartungshaltung verständlich. In Summe verschätzen sich die Sparkassen in ihrer Eigenwahrnehmung am deutlichsten. Dieses Selbstbewusstsein begründet sich vermutlich durch ihren vergleichsweise hohen Marktanteil. Genossenschaftliche Institute liegen dagegen meist unterhalb der Anforderungen, während Privatbanken die Erwartungshaltung – insbesondere der großen Mittelständler – am besten erfüllen. 8 I NEWS 01/2011

Top Story t Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft t Das insgesamt weniger gute Abschneiden der Genossenschaftsbanken ist auffällig. Diese schätzen sich selbst besonders schwach bei den größeren Mittelständlern ein. Natürlich können genossenschaftliche Institute, wie auch die Sparkassen, kein globales Filialnetz bieten. Sie könnten aber ihr Geschäft mehr auf das Segment Firmenkunden ausrichten und eine hochwertige Abwicklung des Zahlungsverkehrs leisten – zwei Aspekte, die vor allem die befragten Mittelständler mit 100 bis 500 Mitarbeitern verlangen. Erfolgsfaktor Dienstleistung – Konzentration und Kampagne Wer seine Kunden kennt, kennt auch deren Bedürfnisse. Das gilt für Firmenkunden ebenso wie für Privatkunden. Betriebe mit zehn bis unter 100 Mitarbeitern fordern von ihrer Bank herausragende Qualität im Bereich der Basisdienstleistungen. Mit der Fokussierung darauf und dem Einsatz gezielter Vertriebsmaßnahmen können Berater den Erfolg leicht herbeiführen. Breite des Produktportfolios Branchenkompetenz Individuelle Bewertungsverfahren bei Kreditentscheidungen Schnelligkeit von Entscheidung und Abwicklung Wesentliche Produkte, wie Zahlungsverkehr, Kredit, Anlagen, etc. Preis-Leistungsverhältnis Steht zu meiner Firma, auch in schlechten Zeiten -9 % Abbildung 2: Welche Anforderungen stellen Sie an die Dienstleistung Ihrer Bank? Die Firmenkundenstrategie benötigt ein klares Design sowie eine eindeutige Zielformulierung. Eine eindeutige Festlegung der Segmentierung der Kundengruppen zur nachhaltigen Nutzung der Marktpotenziale ist ebenso wichtig wie die Investitionen in entsprechende Schulungen und Technik. Die systematische Kundenansprache durch die Identifizierung individueller Bedürfnisse und durch das Angebot maßgeschneiderter Lösungen zur Optimierung der Vertriebseffizienz ist der Schlüssel zum Erfolg. Unterstützt durch flankierende Maßnahmen, wie Direktmarketing, Erfahrungsaustausch der Berater und Aktivitätenreporting. Die Stärkung des Verkaufs von margenträchtigen Produkten (Push-Strategie) und Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen sowie Steigerung der Neukundengewinnung runden die Strategie ab. -5 % -6 % -7 % 5 % 3 % 12 % -10 % 0 % 10% Faktoren für Banken wichtiger Faktoren für Unternehmen wichtiger Abgleich der Antworten von Banken und Unternehmen Die befragten Banken unterschätzen die Bedeutung einiger Faktoren. Dazu zählen das „Preis-Leistungs-Verhältnis“ und die „Schnelligkeit bei Entscheidungen und der Abwicklung“. Auch der Aspekt „Steht zu meiner Firma, auch in schlechten Zeiten“ ordnen sie als zu gering ein. Dies alles wird aber vor allem von kleineren Firmenkunden verlangt. Zudem muss der feste Ansprechpartner innerhalb der Bank eine hohe Entscheidungskompetenz besitzen und die Produkte zu marktgerechten Konditionen anbieten. Darüber hinaus sollte der Firmenkundenbetreuer die emotionale Bindung des Unternehmers an seinen Betrieb mit einbeziehen. Die Breite des Produktportfolios sowie fundierte Branchenkenntnisse spielen nur eine untergeordnete Rolle. Bei der Bewertung der eigenen Hausbank sind Kleinunternehmer innerhalb der Vergleichsgruppe tendenziell unzufriedener. Trotzdem weisen Kleinbetriebe eine geringe Wechselhäufigkeit der Hausbank auf. Hier sollten die Banken die Initiative ergreifen. Gezielte Vertriebsmaßnahmen entlang der Basisleistungen können sich lohnen. Zusätzliche Potenziale bietet die betriebswirtschaftliche „Unternehmensberatung“ durch den Berater. Da sich diese Dienstleistung ressourcenintensiv gestaltet, sollte er sich auf folgende Punkte beschränken: Vertrieb, Beschaffung, effektives Debitorenmanagement, Prozessoptimierung, Organisation und Finanzen/ Controlling. Vor allem müssen die Potenziale der Liquiditätssteigerung und Kostensenkung kommuniziert werden. NEWS 01/2011 I 9

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