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01 | 2011 NEWS

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The right way

u Business u Vertrieb

u Business u Vertrieb und Kundenmanagement Kohärente Vertriebskultur Social Media Konzept 1 2 Förderung des Teamgedankens Expertenaustausch Dialog & Feedback Verankerung „Mitmach-Prinzip“ Interner Blog / Forum / Portal Phase I Incentivierung Kontinuierliche Weiterqualifizierung Bildung von Teams aus Vorsorgespezialisten Ermittlung Kundenanforderungen Phase II Aufbau Knowledge Database Öffentliches Portal & Community Präsenz Imageverbesserung durch positiven „Social Score“ Mehrwert- Generierung, bspw. App- Entwicklung Vertrauen durch Empfehlungen Neue Vertriebspotenziale Straffes Produktportfolio – Angebot „richtiger“ Produkte Nutzung „Crowdsourcing“ Produktkonfiguration Produktentwicklung Phase III Abbildung 2: Allfinanzkonzept mit Spezialisierung auf innovative Vorsorgeprodukte Autoren Dennis Kapl Management Consulting, msgGillardon AG > +49 (0) 6196 / 7750 - 5469 > dennis.kapl@msg-gillardon.de Thomas Schmidt Management Consulting, msgGillardon AG Als Fazit bleibt festzuhalten: Die Chancen, die sich aus der erfolgreichen Verbindung von Vertriebskultur und Social-Media-Instrumenten für eine moderne Allfinanzstrategie ergeben, liegen vor allem in den Möglichkeiten eines erweiterten Kundendialogs. Der Kunde fühlt sich dadurch in vertriebliche Prozesse eingebunden, gehört und in seiner Meinung geschätzt. Die Kür bleibt somit, was das Web 2.0 nicht zur Gänze bieten kann: ein persönliches Gespräch mit einem überzeugenden Berater. > +49 (0) 7252 / 9350 - 293 > thomas.schmidt@msg-gillardon.de 36 I NEWS 01/2011

Grenzen überwinden Spartenübergreifendes Produktmanagement bei Automobilbanken Von Dirk Berghoff, Stephan Bueren und Oliver Lukas Früher war scheinbar alles einfacher und klarer. Für ein Päckchen guten Kaffees ging man ins Fachgeschäft, das Sparguthaben lag auf der „Bank“, und „Herr Kaiser“ kümmerte sich um die Versicherungsangelegenheiten. Für die verschiedenen Belange des Lebens gab es jeweils Spezialisten, mit denen über die Jahre hinweg eine persönliche Bindung aufgebaut wurde. Das Gefühl, bei diesem Spezialisten „gut aufgehoben“ zu sein, war wichtig, und man hatte Vertrauen zu ihm. Diese Spezialisierung spiegelte sich auch in der Industrie und im Dienstleistungsgewerbe wider. Die Unternehmen fokussierten ihre Kompetenzen und richteten dahin gehend Organisationsstrukturen und Geschäftsziele aus. Die vergangenen Jahrzehnte waren allerdings in Hinsicht auf Produktvertrieb und Vermarktung einem stetigen Wandel unterworfen. Zwar galt lange Zeit die Potenzierung von Verkaufsstandorten und Warenangebot als zentraler Schlüssel zum Erfolg, doch bereits 1950 demonstrierten der erste Otto-Katalog (28 Paar Schuhe auf 14 Seiten) sowie die gleichzeitig eingeführte Zahlung auf Rechnung das Potenzial innovativer Vertriebskonzepte. Das 1973 vom Hamburger Familienunternehmen Tchibo etablierte Prinzip wöchentlich wechselnder Warenwelten zeigte vor allem, wie aus einem einstmaligen spezialisierten Kaffeeröster ein ernst zu nehmender Wettbewerber für den Einzelhandel durch Vermarktung branchenfremder Produkte werden konnte. Stellvertretend zeigen diese Beispiele auf der einen Seite das Potenzial kreativer Konzepte als Antwort auf sich verändernde Märkte und Lebenssituationen, und zum anderen die Notwendigkeit, Innovation nicht nur einmalig sondern als Generalprinzip zu etablieren. NEWS 01/2011 I 37

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