Aufrufe
vor 3 Jahren

01 | 2011 NEWS

  • Text
  • Experten
  • Praxistest
  • Risiken
  • Banking
  • Security
  • Technologie
  • Msggillardon
  • Banken
  • Unternehmen
  • Anforderungen
  • Risikomanagement
  • Frankfurt
  • Variablen
  • Finance
  • Berechnung
  • Produkte
The right way

u Business u

u Business u Unternehmenssteuerung / Risikomanagement des Methodeneinsatzes, der Verarbeitungsprozesse und des Outputs. Die Reproduzierbarkeit historischer Risikomessergebnisse ist zukünftig nicht nur unter Revisionsgesichtspunkten notwendige Pflicht. Beispiel 5: Innerhalb von 16 Monaten wurden zwei MaRisk-Novellen verabschiedet und es wird kolportiert, dass in absehbarer Zeit wiederum eine vierte Novelle als Entwurf vorgelegt wird. Die aktuelle MaRisk-Novelle verschärft insbesondere die Mindestanforderungen an Parameter zur Berücksichtigung von Diversifikationseffekten in der Gesamtbanksteuerung. Dadurch steigt in Instituten, die bisher derartige Effekte zur Minderung der Risikokapitalanforderung im Rahmen ihrer Risikosteuerung berücksichtigt haben, der Risikokapitalbedarf im Normalfall (normal case, übliche Steuerungssicht) tendenziell deutlich an. Beispiel 6: Betrachtet man die Neufassung der Richtlinie zur Begrenzung von Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, so referenziert diese einerseits auf die MaRisk und gleichzeitig drohen den Instituten mit aus Sicht der Bankaufsicht unverhältnismäßig hohem Zinsänderungsrisiko Sanktionen durch zusätzliche Kapitalanforderungen in der Säule I, die mit vergleichsweise „teurem“ regulatorischen Eigenkapital zu finanzieren sind. Beispiel 7: In den Vor-Ort-Prüfungen der Bankaufsicht, die heutzutage häufig als MaRisk-Prüfung nach KWG § 44 stattfinden, werden die internen Steuerungssystematiken nach dem Eindruck zahlreicher Beobachter offensichtlich systematisch und nachhaltig beleuchtet und es wird allem Anschein nach vor allem ein hohes Augenmerk auf die Konsistenz der Steuerungssysteme und auf die Repräsentativität der verwendeten Steuerungsparameter gelegt. Der letztgenannte Punkt bringt einen bisher nicht so stark wahrgenommenen Zielkonflikt in den Vordergrund, denn in der Vergangenheit bestand die Tendenz, mit Blick auf größere Grundgesamtheiten und statistische Qualität eher Daten zu poolen bzw. externe Daten für die Ableitung der Steuerungsparameter zu verwenden. Diese Tendenz widerspricht diametral dem Gedanken lokal ermittelter Parameter mit höchster Repräsentativität. Der Vernetzungsgrad der Regelungen ist deutlich gestiegen Konnten sich Umsetzungsprojekte früher darauf konzentrieren, die jeweilige Regelung „wortgetreu“ gemäß dem Prinzip „Erarbeitung Textziffer für Textziffer“ umzusetzen, so sind sowohl die Einzelregelungen in sich selbst immer stärker vernetzt und auch die Vernetzung der Einzelregelungen miteinander ist stark gestiegen. Damit ist eine reine Durchführung von „textzifferbasierten“ Umsetzungsprojekten nicht mehr zielführend, es müssen vielmehr Zusammenhänge erkannt und die Einzelregelungen konsistent und gesamtheitlich umgesetzt werden. Indikatoren für einen hohen Vernetzungsgrad sind unter anderem: Beispiel 8: Die 3. MaRisk-Novelle beinhaltet in sich viele Vernetzungen, wie zwischen Risikokonzentrationen, Diversifikationseffekten, Risikotragfähigkeitsbetrachtungen und Gesamtbankstresstests. Folglich ist es unter Konsistenzgesichtspunkten nicht hinreichend, die Regelungen einfach per isolierter Betrachtung der einzelnen Textziffer umzusetzen. Beispiel 9: Der aktuell erschienene Entwurf der BaFin-Richtlinie zu Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch ist sowohl mit der Säule II durch die Verweise auf die aktuell gültigen MaRisk, wie auch mit der Säule I über die Sanktionsmöglichkeiten der Bankaufsicht in Form zusätzlicher Kapitalanforderungen vernetzt, vgl. hierzu die Ausführungen in Beispiel 6 oben. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass die neuen Eigenkapitaldefinitionen nach Basel III grundsätzlich mit vielen weiteren Regelungen zusammen wirken, die auf das bankaufsichtliche Eigenkapital referenzieren (z. B. Net Stable Funding Ratio). Internationale Regelungen wirken schneller und direkter auf die deutsche Kreditwirtschaft Während früher die internationalen Regelungen sukzessive über lokale Gesetzgebungsverfahren und Konsultationsphasen in natio- 20 I NEWS 01/2011

Business t Unternehmenssteuerung / Risikomanagement t nales Recht transferiert wurden, so bekommt dieser Prozess durch die neuen Befugnisse der European Banking Authority (EBA) eine völlig neue Facette: Es ist für die EBA möglich, kraft Verordnung der Europäischen Kommission verbindliche Regulierungsstandards zu erlassen, die europaweite Gültigkeit besitzen – auch ohne nationale Wahlrechte o. ä.. Insofern nimmt die Geschwindigkeit und die Durchschlagskraft internationaler Regelungen aus Sicht der deutschen Kreditwirtschaft massiv zu und die deutsche Kreditwirtschaft muss sich diesbezüglich weitaus stärker und proaktiver in den internationalen Gremien positionieren. Für das Bankmanagement selbst impliziert dies die Notwendigkeit einer viel stärkeren „europäischen Weitsicht“ über die Grenzen der nationalen Gesetzgebungs- und Regulierungsbehörden hinaus. Insgesamt stellt sich die Frage, wie das Bankmanagement der dargestellten Komplexität adäquat begegnet. Mit traditionellen Methoden des Bankmanagements und isolierten Umsetzungsprojekten kann diese Komplexität nicht nachhaltig bewältigt werden. Die Frequenz und der Impact der jeweiligen Neuregulierungen sowie die engen Zeithorizonte für die jeweilige Umsetzung erfordern eine viel konsequentere Governance in den regulierten Unternehmen, die sich an folgenden Kernpunkten orientieren kann: > Etablierung der Rolle eines „Chief Supervisory Issue Officers“ (CSIO) für das Management des Gesamtprozesses mit entsprechendem Stab, der auch die einheitliche Regel- Schnittstelle zur Bankaufsicht bildet, > Leben eines konsequenten Change Management Prozesses in der Organisation, > Nachhaltige Anwendung des Konzepts des „Neue Produkte Prozess“ mit Blick auf alle wesentlichen externen Regelungen, die das Geschäftsmodell des Instituts berühren, > Erarbeitung neuer Facharchitekturen für die ganzheitliche und konsistente Gesamtbanksteuerung anstatt von „Silo- Lösungen“ in einzelnen Risikoarten und / oder auf einzelnen Teilportfolios, > Umsetzung flexibler IT-Architekturen, die permanente Veränderungen ohne „ständigen Wildwuchs“ überstehen, > Stärkung der säulen- (im Sinne der drei Basel-II/III-Säulen) und risikoartenübergreifenden Organisationseinheiten im Middle- und Back-Office, > Realisierung von Umsetzungsprojekten, in denen die jeweiligen Regelungen nicht nur buchstabengetreu, sondern auch sinngemäß und mit Blick auf den Gesamtkontext implementiert werden, > Frühzeitige Orientierung an internationalen Entwicklungen und Vorgaben und proaktives Einwirken über internationale Gremienarbeit. Trotz der zahlreichen neuen Anforderungen, der Verschärfungen bisheriger Regelungen und der neuen Durchgriffs- und Sanktionsmöglichkeiten der Bankaufsicht bleibt die Verantwortung für die Steuerung des jeweiligen Kreditinstituts selbstverständlich in der Hand der Geschäftsleiter. Dabei können aber weder die Erkenntnis, dass die Bankaufsicht vielerorts mit den neuen Regelungen in stärkerem Maße als bisher in die originären Geschäftsaktivitäten hineinwirkt, noch die Weitergabe des hohen politischem Drucks, der auf den Regulierern lastet, ignoriert werden. Insofern ist die Governance in Banken zukünftig auch stärker gefordert, aktives „Erwartungsmanagement“ bei den zugeordneten direkten Ansprechpartnern der Bankaufsicht innerhalb eines regelmäßigen Dialogs zu betreiben. Autor Dr. Frank Schlottmann Leiter Management Consulting, msgGillardon AG > +49 (0) 7252 / 9350 - 153 > frank.schlottmann@msg-gillardon.de NEWS 01/2011 I 21

msg

01 | 2018 public
02 | 2017 public
01 | 2017 public
02 | 2016 public
01 | 2016 public
02 | 2015 public
01 | 2015 public
01 | 2014 public
01 | 2014 msg systems study
01 | 2015 msg systems Studienband
Future Utility 2030
Lünendonk® Trendstudie
Digitale Transformation | DE
Digital Transformation | EN
DE | inscom 2014 Report
EN | inscom 2014 Report

msgGillardon

03 | 2016 NEWS
02 | 2016 NEWS
01 | 2016 NEWS
03 | 2015 NEWS
02 | 2015 NEWS
01 | 2015 NEWS
02 | 2014 NEWS
01 | 2014 NEWS
02 | 2013 NEWS
01 | 2012 NEWS
02 | 2011 NEWS
01 | 2010 NEWS
MaRisk
01 | 2017 banking insight
01 | 2015 banking insight
01 | 2014 banking insight
01 | 2013 banking insight
01 | 2012 banking insight
02 | 2011 banking insight
01 | 2011 banking insight
01 | 2010 banking insight
2016 | Seminarkatalog | Finanzen

Über msg



msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Banking, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 35 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt. msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.


© 2018 by msg systems ag - powered by yumpu Datenschutz | Impressum