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01 | 2011 NEWS

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u Top Story u Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft t Erfolgsfaktor Berater – Firmenkundenberater im Zwiespalt zwischen Kundenwunsch und Bankinteresse Will der Kunde den sympathischen Alleinunterhalter, oder ist ihm der allwissende Fachspezialist lieber? Um für den Kunden eine Persönlichkeit und ein Experte zu sein, müssen sich Bankberater gegenüber ihren Kunden nahbar, auskunfts- und handlungsfähig präsentieren. Mittelständische Unternehmen verlangen von ihrem Berater ausreichend Kompetenz (Handlungskompetenz und Entscheidungsbefugnis). Dieses wird häufig von Banken im Rahmen der Trennung von Markt und Marktfolge vernachlässigt. Aber: diesen Erfolgsfaktor benannten die Kunden mit klarem Abstand vor allen anderen Kompetenzen. Zudem erwarten die Unternehmer Verständnis für ihre Belange und ihre Fragestellungen einschließlich des Risikomanagements. Die befragten Finanzinstitute überschätzen die Punkte „Sympathie des Beraters“, dessen „Präsenz am Standort des Kunden“ und die „Erfahrung mit alternativen Finanzierungsformen“. Für größere Mittelständler hingegen müssen Banken in der Lage sein, individuelle Finanzierungsmodelle anzubieten und bei Investitionsentscheidungen beratend einzugreifen. Der Bankberater muss auch steuerliche Fragestellungen berücksichtigen. Weiterhin sollte er das Unternehmen ganzheitlich im jeweiligen Branchenumfeld betrachten. Dazu ist keine tiefgehende Branchenkenntnis notwendig, sondern vielmehr das Wissen über das betriebswirtschaftliche Umfeld. Bei komplexen Fragestellungen oder Produkten kann der Berater auch als Koordinator einen Spezialisten hinzuziehen. Dies trifft auch auf das Auslandsengagement und den Internationalisierungsprozess des Kunden zu. Die Finanzmanager großer mittelständischer Unternehmen erwarten eine Premiumbetreuung. Regelmäßige Treffen in angemessenem Ambiente sind ein Muss. Die Initiative sollte stets vom Berater ausgehen. Punkten kann der Berater auch mit einem 10 I NEWS 01/2011

Top Story t Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft t ausgeprägten Einfühlungsvermögen für die Situation des Kunden sowie einer fundierten fachlichen Expertise. hier ist vor allem der Vertrieb – gestützt durch die richtigen „Signal-Erkennungs-Prozesse“ – gefordert. Folgende Erfolgsfaktoren sollte der Berater zu einer ganzheitlichen Konzeption verbinden: Qualität, Vertriebssteuerung, Kundensegmentierung, Vertriebsorganisation und -prozesse. Konsequenz – Kundenbindung durch Vertrauen und optimierte Prozesse Durch einen optimierten Vertriebsprozess und Vertrauensaufbau können Banken die Wechselbereitschaft ihrer Kunden reduzieren, denn immerhin stehen fast 30 Prozent der befragten mittelständischen Kunden einem Bankwechsel offen gegenüber. Wie kann man also die Weiterempfehlungsrate erhöhen, die Abwanderungsgedanken reduzieren und den Vertriebsprozess optimieren? Weiß nicht / keine Angabe Sparkasse / Girozentrale Genossenschaftsbank Geschäftsbank / Privatbank 26 % 10 % 9 % 55 % Abbildung 3: Zu welcher Bank würden Unternehmer tendenziell wechseln? Die befragten mittelständischen Unternehmen sind überwiegend zufrieden mit der Beziehung zu ihrem Bankinstitut. In fast der Hälfte (46 Prozent) der Fälle würden sie sogar eine Weiterempfehlung aussprechen. Aber Vorsicht, es existiert eine verhältnismäßig große Gruppe von Wechselwilligen: Fünf Prozent der Befragten sind sich sicher, ihre Hausbank wechseln zu wollen, 23 Prozent antworteten mit „Ja, wahrscheinlich“. Lediglich jeder Fünfte der befragten Firmenkunden steht treu zu seiner Hauptbankverbindung. Die meisten Wechselwilligen finden sich unter den Kunden von Privatbanken. Interessant ist, dass diese fast ausschließlich zu einem anderen privaten Geldinstitut wechseln wollen. Eine Veränderung hin zu einer genossenschaftlichen Bank oder Sparkasse steht für sie außer Frage. Dieses Ergebnis deutet auf einen intensiven Wettbewerb unter den Privatbanken hin. Wie aber sind die Signale des Kunden richtig zu deuten? Die befragten Firmenkunden besitzen meist mehrere Bankverbindungen. Konditionen werden in der Regel verglichen. Selten werden die Kunden direkt durch die betreffenden Institute über alternative Angebote informiert. Dieses Potenzial gilt es auszuschöpfen, Hinzu kommt, dass auch der Firmenkundenbetreuer „unternehmerisch“ denken muss. Eine Veränderung der internen Vertriebskultur – getragen durch die richtige Bankstrategie – ist entscheidend. Der Weg geht von der reinen „Kreditbank“ hin zum Selbstverständnis als ganzheitlicher Bankdienstleister und „Problemlöser“ für die Firmenkunden. Bei Kleinbetrieben sollte der Berater den Unternehmenslenker auch als Privatkunden betreuen, um höhere Deckungsbeiträge zu erzielen. Dabei muss innerhalb der Kundenbeziehung eine Unterteilung der Vertriebsthemen in sensible und weniger emotional behaftete Themen vorgenommen werden. Über alle Zielgruppen hinweg geht eine Segmentierung der Bedürfnisse entlang von Unternehmensgröße, Branche und Potenzial einher. Dies macht intensive Personalenwicklungsmaßnahmen erforderlich. Segmentierung und Individualvertrieb stellen aber nur eine Seite des Erfolges dar. Themen, die als unkritisch gelten, sind für Kampagnen wie geschaffen. Folgende Produkte können Finanzinstitute NEWS 01/2011 I 11

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