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01 | 2010 NEWS

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Emotional Banking

u Business u Vertrieb

u Business u Vertrieb und Kundenmanagement In anderen Fällen setzt Emotionalisierung eher am Produktmanagement oder Vertriebswegemanagement an – in der Hoffnung, dass dies wiederum auf die Marke abstrahlt. Bei diesen Produktund Filialkonzepten ist zu konstatieren, dass es sich um vielversprechende Ideen handelt, denen es aber noch an einer Einbindung in ein übergeordnetes Markenmanagement fehlt. Häufig werden solche Konzepte flankiert von einer eher traditionell sachlichen Werbekommunikation. Der Kunde wird dies eher als irritierend und widersprüchlich ansehen. Die Ansätze zeigen jedoch, dass Emotionalisierung möglich ist. Das Bankgeschäft muss nicht in einer steril-rationalen Nische verharren. Die Herausforderung wird darin bestehen, neue emotional stärker beladene Werte, wie z. B. „elitär“, „stark“, „avantgardistisch“, „cool“, zu transportieren oder einen bestimmten Lebensstil anzusprechen. Dies ist durchaus möglich, ohne dabei für den Kunden nicht mehr als vertrauenswürdiger Partner zu gelten. Denn die Lebenserfahrung lehrt, dass Vertrauen gewissermaßen nebenbei entsteht, wenn sich ein Mensch emotional angesprochen fühlt. Das Verhältnis zwischen Bank und Kunden muss sich aus der Rationalitätsfalle lösen. Grunderfordernisse an erfolgreiche Markenführung Erfolgskritisch auf dem Weg zu einer emotionalen Marke wird neben dem Mut zur Emotionalisierung und auch zur Polarisierung ein stimmiger Marktauftritt sein. Zunächst muss dabei die Zielgruppe sehr genau definiert und analysiert werden. Nur so wird es gelingen, genau diejenigen Werte zu identifizieren, mit der die Zielgruppe auch erreicht wird. Im Anschluss daran ist es erforderlich, einen einheitlichen, geradezu lehrbuchmäßigen Marketingmix aus Kommunikation, Preis, Produkt und Vertriebsweg umzusetzen. Widersprüche in diesem Mix wird der Kunde sofort wahrnehmen. Besonders erwähnt sei in diesem Zusammenhang die Bedeutung, die den Mitarbeitern der Bank zukommt. Diese sind es, die die emotionalen Werte am Ende bestätigen oder als leeres Versprechen enttarnen. Vor der emotionalen Bindung der Kunden stehen somit die emotionale Bindung der Mitarbeiter und eine Arbeitsatmosphäre, die es den Mitarbeitern erlaubt, die Werte der Bank glaubwürdig zu vertreten. Schlussendlich ist das Verhältnis von Bankmitarbeiter und Kunden einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, sei es im regelmäßigen Kontakt in der Filiale oder lediglich der seltene Kontakt eines Direktbankkunden mit dem Callcenter. Und diese Erkenntnis ist eigentlich sehr alt. Fazit Banken lassen Spielräume zur Wettbewerbsdifferenzierung ungenutzt. Zu häufig setzen Konkurrenten auf gleiche Produkte, Preise, Vertriebswege und Markenbotschaften. Im Markenmanagement dominiert eine rational-zurückhaltende Ansprache. Dabei ließe sich aus anderen Branchen lernen, dass sich der Mut zur Emotionalisierung und Polarisierung der Marke lohnt. Emotionale Bindung ist ein eigener bedeutender Margenbeitrag und damit ein Schlüssel zu mehr Ertrag und Rentabilität. In vielen Häusern sind im Produktmanagement und in der Filialgestaltung erste Bemühungen um eine Überwindung der Sachlichkeit vorhanden. Ihnen fehlt es jedoch meist noch an einer Einbindung in eine übergeordnete emotionale Markenführung, die mit einem durchgehenden Marketingkonzept unterstützt wird. Erste Ansätze zeigen jedoch, dass es möglich ist, Banken aus den Zwängen einer einseitig rationalen Kundenansprache zu führen und den Kunden da zu binden, wo Menschen zu binden sind: nicht beim Verstand, sondern bei der Emotion. Autor Mathias Steinmann Management Consulting, msgGillardon AG > +49 (0) 7252 / 9350 - 291 > mathias.steinmann@msg-gillardon.de 32 I NEWS 01/2010

Aus der Zwickmühle Gewinn- statt Volumensteuerung im Mehr-Perioden-Modell: Im Preiskampf der Banken neue Kunden gewinnen Von Jonas Andrulis, Dr. Manuela Ender und Andreas Vogel Im Artikel „Der Weg aus der Krise – Mit Nachhaltig erfolgreichen Preisstrategien die Krise hinter sich lassen“ aus der NEWS 01/2009 wurde anhand eines spieltheoretischen Modells untersucht, ob der Eintritt in einen Preiskampf bei Tagesgeldkonditionen im Privatkundengeschäft aus Sicht einer bestimmten Bank lohnenswert ist oder nicht. Die Analyse ergab interessante Ergebnisse: Ein reines Kopieren der Konkurrenzkondition war in keinem Szenario gewinnoptimal. Vielmehr musste die Bank entscheiden, ob sie einer Angreiferstrategie durch Anbieten sehr guter Konditionen oder einer Verteidigerstrategie mit einem relativ niedrigen Zinsangebot folgen will. Welche Strategie zu dem maximalen Gewinn führt, hängt dabei von Faktoren wie beispielsweise der Höhe des Marktanteils und der festgelegten Zinskondition der Bank ab. Verfügt die Bank in ihrer Region über einen hohen Marktanteil, führen moderate Konditionen zu einem höheren Gewinn als Kampfkonditionen. Diese können zwar das Volumen steigern, da sie Kunden der Konkurrenz anlocken, schmälern aber auch gleichzeitig deutlich die Marge. Auf den ersten Blick könnte die Folgerung naheliegen, dass die Bank mit der Verteidigerstrategie alle Kunden an die Konkurrenzbank verliert. In diesem Fall wäre eine Volumensteuerung die einzige Möglichkeit zur Gewinnmaximierung. In empirischen Untersuchungen wurde jedoch festgestellt, dass das Wechselverhalten der Kunden individuell unterschiedlich ist. Beispielsweise hängt es vom Alter, vom beruflichen Status oder auch von der zur Verfügung stehenden Geldmenge der Kunden ab. Das führt dazu, dass einige Kunden bereits durch einen geringen Zinsvorteil zum Wechseln animiert werden, während bei anderen Kunden die Zinsdifferenz für einen Bankenwechsel wesentlich größer sein muss. In einem Preiskampf werden zunächst Kunden mit einer niedrigen Wechselschwelle wechseln und die Kunden mit einer höheren Wechselschwelle erst einmal bei ihrer Bank verbleiben. Darüber hinaus gilt zu bedenken, dass die Kunden mit niedriger Wechselschwelle beim nächsten Preiskampf leichter dazu neigen, erneut zu wechseln, was diese Kunden auf Dauer weniger attraktiv für die Bank macht. Die in das Modell integrierte, gleich verteilte Wechselschwelle kann diesen Effekt abbilden und trug wesentlich zur Erkenntnis bei, dass eine Verteidigerstrategie durchaus optimal sein kann. NEWS 01/2010 I 33

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