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01 | 2010 NEWS

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u Business u Vertrieb

u Business u Vertrieb und Kundenmanagement Effizienz sichern Banken und Sparkassen investieren seit Jahren in den Vertrieb und damit in die Optimierung ihrer Marktbearbeitungs- und Steuerungsansätze. Die Kundengewinnungs-, Kundenbindungs- und Vertriebsintensivierungsquoten zeigen jedoch: Die Ergebnisse sind oftmals nicht zufriedenstellend. Um der damit offenen Forderung nach Effizienz und Effektivität in der Marktbearbeitung nachzukommen, ergibt sich folgender Handlungsbedarf: > Allokation aller Vertriebs- und Betreuungsressourcen entsprechend dem aktuellen und zukünftigen Wertbeitrag der Kunden (Kundenwert). > Strukturierte Prognose des zukünftigen Wertbeitrages bzw. Kundenpotenzials als Bestandteil vertrieblicher Planungsaufgaben. > Eindeutige Planungs- und Ergebnisverantwortung. > Einbettung der Entwicklungsplanung in den Vertriebsplanungs- und Steuerungs- sowie Gesamtbankplanungsprozess. > Ablösung der Kundenplanung als „Selbstzweck“ durch Nachhaltung der Potenzialanalyse bzw. Potenzialhebung. Zu diesem Zweck muss die Potenzialanalyse direkt mit einer Maßnahmenplanung gekoppelt sein. > Praktikable technische Unterstützung. Im Kern ist ein strukturierter Kundenbewertungs-, Kundenbetreuungs- und Steuerungsansatz zur Sicherung aktueller und potenzieller Kundenbeziehungen und deren Erträge erforderlich. Die Basis hierfür bildet die Ermittlung des individuellen Kundenbzw. Interessentenwertes. Der Kundenwert repräsentiert die Bedeutung der Geschäftsbeziehung für die Bank und ist in Abgrenzung zu bedarfsbezogenen Kriterien der strategische Indikator für die Ausrichtung der Marktbearbeitung. Die zentrale Herausforderung besteht nicht nur darin, den Wert der Kundenbeziehung sinnvoll zu ermitteln, sondern auch die notwendige Praktikabilität für die Marktbearbeitung sicherzustellen. Die „richtigen“ Kunden identifizieren Das vertriebliche Engagement ist priorisiert auf die vielversprechenden Kundenbeziehungen bzw. Interessenten zu legen. Indikator hierfür ist der individuelle Wert der Kundenbeziehung, der sowohl den aktuellen als auch den zukünftigen Wertbeitrag in Euro berücksichtigt. Die Ermittlung des aktuellen Wertbeitrages erfordert ein weitgehend ganzheitliches Bild der aktuellen Erträge und Produktnutzung, welches aggregiert auf Kunden- bzw. Konzernebene Jahresplanung Unterjähriges Aktivitätenmanagement Jahres-Review Auswahl der Kunden Gespräch 1 Potenzialanalyse Gespräch 2 Maßnahmenplanung Wertsegmentierung QS und Abnahme a Gespräch 3 Ergebnisfeststellung a Abbildung 1: Vertrieblicher Steuerungs- und Planungsprozess 22 I NEWS 01/2010

Business t Vertrieb und Kundenmanagement t darzustellen ist. Der Wert wird hier im Idealfall als barwertiger Deckungsbeitrag auf Basis einer kundenbezogenen Kalkulation zum Ausdruck gebracht. Es obliegt den individuellen Gegebenheiten der Bank, ob die weitere Berücksichtigung von Bonitätsmerkmalen, Vertragseinzelkosten oder weiteren individuellen Kosten der Kundenbeziehung sinnvoll und hinsichtlich des Erhebungsaufwandes wirtschaftlich vertretbar ist. Diese Seite der Erfolgsbetrachtung beantwortet die Frage, „welche Tore geschossen wurden“. Der zukünftige Wertbeitrag stellt die zweite Komponente des individuellen Kundenwertes dar. Als zukünftiger Deckungsbeitrag bildet er das entsprechende Pendant zum Ertragswert und beantwortet die Frage: „Welche Tore können und sollen geschossen werden?“ Die hierfür erforderliche individuelle, praktikable Bewertung fokussiert neben grundsätzlichen Potenzialen den konkret zu erwartenden Ertrag der kommenden Planungsperiode auf Einzelkunden- bzw. Konzernebene. Grundlagen für die Marktbearbeitung Der aktuelle und zukünftige Wertbeitrag bildet eine optimale Basis für eine zweidimensionale Kundenbetrachtung, auf der eine konsequent wertorientierte Segmentierung vorgenommen werden kann. Zukünftiger Wertbeitrag 1 A A A Innerhalb dieser Portfoliobetrachtung können beispielhaft drei Segmente geschnitten werden, wobei jedes Segment stets beide Dimensionen der Wertbetrachtung berücksichtigt. > A-Segment: Schlüssel-Kunden > B-Segment: Premium-Kunden > C-Segment: Basis-Kunden Auf Basis dieser Einteilung lassen sich im Rahmen der Betreuungsstrategie proaktive Intensitäten zur Kundenansprache für die einzelnen Klassen festlegen (z. B. A-Segment drei bis vier, B- Segment zwei bis drei, C-Segment eins bis zwei Termine im Jahr). Diese Parameter können folglich im Rahmen der Kapazitätsbetrachtungen zur Betreuung von Firmenkunden dienen. Ergänzend zu der oben gewählten und zugleich klassischen Unterscheidung von drei Segmenten ist anzumerken, dass es sich anbietet, eine weitere Klasse zu bilden, um die Kunden mit einem gegen null tendierenden zukünftigen Wertbeitrag zu identifizieren und bewusst herauszustellen. Häufig sind es in der täglichen Praxis des Firmenkundenberaters die Kunden mit sehr geringem Potenzial, die wertvolle vertriebsaktive Zeit für die attraktiven Segmente blockieren. Es ist wichtig, eine klare Exitstrategie für Kunden mit sehr geringen aktuellen und zukünftigen Wertbeiträgen zu entwickeln, um eine Entlastung für den Berater sicherzustellen. Die aktive Aussteuerung ist durch die direkte Führungskraft als auch das Management mitzutragen, was gerade bei stark regional agierenden Kreditinstituten von immenser Bedeutung ist. 2 B B A Maßnahmen planen und nachhalten 3 C 3 Aktueller Wertbeitrag Abbildung 2: Kundenwertsegmente als Grundlage der Marktbearbeitung B 2 B 1 Die Kundenwert- und speziell die Potenzialermittlung erfüllt für sich keinen Zweck. Zielführend ist, dass in Form einer Maßnahmenplanung aufgezeigt wird, wie in der Planungsperiode die zukünftigen Ertragswerte gehoben werden bzw. das aktuelle Ertragsniveau gesichert wird. Eine Maßnahmenplanung legt die Leitplanken für das unterjährige operative Management von Einzelaktivitäten und zeigt auf, wie die Kundenbeziehung kon- NEWS 01/2010 I 23

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